第一部分 认知定位篇
一、构筑企业级人力资源管理的大平台。
（一）企业经营的是“人”。
（二）用人部门经理必须成为合格的“人力资源经理”。

第二部分 技能方法篇
二、组织设计
方法：高绩效组织设计的四大原则与具体应用
三、“选得准”人。
案例：育不出人、用不好人、留不住人，往往是因为没有选对人。
（一）选人的本质
方法：人才面试甄选的根本目的
工具：人岗三层匹配模型
方法：人才需求定义
方法：基于三层匹配，战略性选人。
案例：“七不用”人才 —— 选人，要基于，但又要跳出《岗位说明书》。
（二）选人的方法
1、面试
（1）问什么。
方法：非结构化面试、半结构化面试、结构化面试
案例&方法：面试问题“五维”设计法
方法：“软性因素”（比如价值观、应变力、学习能力等）的面试问题设计
工具&方法：编制面试题库
（2）怎么问。
方法：一“问”两“不问”
方法：行为事件访谈面试法（BEI）
方法：基于“STAR面试法”的经典七问
（3）基于人才冰山模型，把握面试问题的重中之重。
2、人才测评技术
案例&方法：MBTI、16PF、PDP、九型人格、无领导小组讨论、公文筐测试……
（三）人才录用决策
案例&方法：人才录用的决策方法与决策维度
方法：利用非招聘方式解决人力资源缺口，提升人才录用决策质量。
四、“育得出”人。
（一）重落地。
工具：让培训效果在部门落地的“九宫格”
      ——用人部门负责人是员工培训效果落地的最关键、最核心的影响因素。
方法：调整培训资源投入策略与方式，关注训后行为与绩效产出。
（二）当教练。
方法：启心智, 释潜能；助成长，教硬功。
案例：非成熟员工辅导——“TRE”三步辅导法，让新员工知其然，更要知其所以然。
案例：成熟员工辅导——深度交流，激活员工；善于提问，激发潜能。
案例&方法：让员工在我们团队更容易成功，让团队成为自发展、自成长的智慧型组织。
——构建与完善部门的知识管理体系。
（三）做教官。
方法：部门员工“三化”培育模式——内容体系化、管理规范化与形式丰富化
方法：厘清需求，有的放矢。
案例：基于目标达成与员工发展的培训内容设计
案例&方法：适用于用人部门培训员工的多种方式方法
方法：学习、借鉴行动学习、翻转课堂、世界咖啡等培训新形式，提升培训落地效果。
五、“用得好”人。
（一）人不是用来“管”的。
方法：越有本事的下属，个性越强，越不好管，怎么办？
方法：员工执行改善（涉及精准下属职责、下达工作指令、授权等三个层面、五个维度）
案例：让文化成为生产力——如何用文化“管”人。
（二）管理是严肃的爱。
案例&方法：深度理解“以人为本”、“人性化管理”真谛，莫让管理打折扣。
案例&方法：用兵狠，爱兵切——刚柔并济，恩威同施。
（三）改善绩效管理。
方法：绩效管理不是减分、扣钱、压胆子，而是帮员工挣钱，并且提升员工挣钱的能力。
方法：员工绩效目标之“九定”
方法：员工绩效指标体系设计
方法：为员工实施组织赋能，助力员工提升绩效——把握影响员工绩效的最核心因素。
六、“激得活”人。
（一）基于需求做激励。
方法：激励来自于需求的满足。
方法：与员工需求相关的四大经典激励理论及实践应用
——公平理论、期望理论、马斯洛需求层次理论、双因素理论
（二）非物质激励。
方法：“薪”与“酬”是两回事。
方法：目标激励、工作激励、晋升激励、支持激励、赞美激励、尊重激励、宽容激励、情感激励、沟通激励、榜样激励、竞争激励……
（三）提升激励效果。
案例&方法：把握员工工作中的三大根本需求。
案例&方法：实施团队成员激励的四大原则
七、“留得住”人。
方法：切勿“重招人，轻留人”。
工具：EPP人才保留模型——完善留人体系，提升留人成效。
     （留什么人；什么时间留；怎么留；留不住，怎么办）
研讨&方法：企业留人，到底要留住的是什么？