管理者成长

九级进阶路径图

课程项目落地实施方案

管理者实践能力提升系列课程

2021版

目    录

一、 【项目背景】 2

1. 动态、持续创新的社会环境趋势 2

2. 知识化、理性化的企业要求 2

3. 未来需要的T字形复合人才素养 2

二、 【管理者成长九级路径图模型】 3

三、 管理者成长九级路径图课程设置 3

1. 课程说明 3

2. 课程体系框架 3

四、 【项目价值】 5

1. 认知收益： 5

2. 技能收益： 5

3. 落地收益 5

五、 【项目特点】 6

1. 项目系统化 6

2. 课程内容定制化 6

3. 咨询式流程设计 6

4. 行业案例丰富 6

5. 角色融入 6

六、 【项目对象】 6

七、 【项目实施组织与职责】 7

1. 项目小组 7

2. 班级管理 7

3. 学习小组管理 7

4. 学员自身管理 7

5. 效果评价与落地转化 7

八、 【项目资源保障】 8

1. 时间保障 8

2. 场地保障 8

4. 其它资源保障 8

九、 附件：项目体系课程大纲 8

附件1：突破舒适圈——认知思维升级训 9

附件2：职业化认知与修炼 13

附件3：管理的本意：激发和释放 17

附件4：管理者角色认知与责任 21

附件5：管理者组织协调与合作 25

附件6：PDCA 31

附件7：管理者日常十工具 34

附件8：德鲁克八项管理技能 38

附件9：经理人与组织 44

附件10：卓越领导者的五个习惯 49

附件11：团队高效沟通 55

附件12：人才培养与激励 60

附件13：目标与计划管理 65

附件14：绩效管理 69

附件15：基于行动学习的问题分析与解决 74

附件16：制度建设与执行 77

附件17：精益管理与持续改善 82

附件18：管理者创新思维 86

附件19：战略管理 91

附件20：集团管控 95

附件21：企业文化建设与落地生根 102

附件22：教练式领导力 108

附件23：卓有成效的管理者 112

附件24：国学智慧与企业管理 116

一、【项目背景】

1.动态、持续创新的社会环境趋势

随着中国改革开放的不断深入，社会环境治理愈加规范和成熟，社会正朝着法治、劳动力素质提升、共同富裕等理性的方向转型发展。企业作为国民经济的细胞，在实现企业经济责任、社会责任和环境责任的动态平衡的同时，必然要适应社会发展的趋势，审时度势的调整经营管理模式、不断进行产品创新和服务创新来适应外部动态的竞争环境，在创造利润的同时为企业树立度良好的声誉和形象，从而提升公司的品牌价值，否则就可能随时面对 “倒下”的危险。

2.知识化、理性化的企业要求

 机会导向的企业发展时代已经过去，随着中国改革开放及知名跨国企业的进入，随着市场的日趋规范及竞争台阶的提高，随着网络时代的到来及知识更新速度的加快，靠着过去把握政策机遇、依靠胆识、魄力的企业发展规律已经一去不返。中国企业要想真正成为社会和时代的主流力量，必须进行技术升级、管理创新、跟上时代，把握超前的管理理念，同时还要重塑职业精神和道德秩序。

3.未来需要的T字形复合人才素养

世界各国都在爆发人才危机，因人才缺乏而引发的人才争夺战正愈演愈烈，人才的重要性不言而喻，虽然对人才不同企业有不同定义，但复合型人才的需求和认知却是企业各界的共识。复合型人才包括知识复合、能力复合、思维复合等多方面，不仅是某个专业技能方面要有突出的经验，还需在相关领域具备较高的技能，

很多管理者是从技术走向管理岗位，技术型人才和管理型人才有着思维、工作重心等诸多方面的差异，在从事管理工作后几年甚至更长时间难以转变技术思维模式，所以，重新、系统的学习管理知识和技能就成为了未来人才的必备素养。

基于社会发展、企业创新及个人能力及素养提升等综合、必须的要求下，管理者如何看待过去的经验、如何把握管理实践中的角色和艺术就成为了管理者亟待解决的问题。解决这个问题必然的选择就是学习，本系列课程方案旨在针对管理者面临的问题困扰提供系统、实践的解决方案，实现从意识认知到行动转化的能力变化。

二、【管理者成长九级路径图模型】

美国作家佛格森说：“谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。”任何变革都必须遵循其成长的规律，管理者的自我改变尤为如此。

管理者的成长过程是渐进的、艰难的，甚至是痛苦的，在没有正确认知的前提下，如果我们只把训练的重点放在工具方法上，那就像沙滩上的高楼，禁不起风吹草动。本路径图清晰的说明了管理者渐进的自我变革过程，旨在让管理者在自我辨识的基础上稳步前进，通过学习和实践进入科学管理的殿堂，打造自己成为卓有成效的管理者。

三、管理者成长九级路径图课程设置

1.课程说明

1)课程为系统、渐进式设计，学员逐级学习效果最佳；

2)如企业考虑到学员的职业水平，可选择性学习，但必须和老师在课前进行充分沟通，填写定制调研问卷。

2.课程体系框架

成长路径 学习期数 学习课题（核心内容详见课程大纲） 学时（天）

①认知思维   扎根筑基 第一期 突破舒适圈——认知思维升级训练 1

第二期 职业化认知与修炼 1

②追根溯源  正信管理 第三期 管理的本意：激发和释放 1

③角色认知  责任担当 第四期 管理者角色认知与责任 1

第五期 管理者组织协调与合作 2

④基础技能  适用工具 第六期 PDCA 1

第七期 管理者日常十工具 2

⑤团队管理  重心转移 第八期 德鲁克八项管理技能 2

第九期 经理人与组织 2

第十期 卓越领导者的五个习惯 1

第十一期 团队高效沟通 1

第十二期 人才培养与激励 1

⑥组织目标  绩效改善 第十三期 目标与计划管理 1

第十四期 绩效管理 1

第十五期 基于行动学习的问题分析与解决 1

第十六期 制度建设与执行 1

第十七期 精益管理与持续改善 1

⑦前瞻战略  正确决策 第十八期 管理者创新思维 2

第十九期 战略管理 2

第二十期 集团管控 1

⑧文化管理  自动自发 第二十一期 企业文化建设与落地生根 1

⑨自我修炼  内化于心 第二十二期 教练式领导力 1

第二十三期 卓有成效的管理者 1

第二十四期 国学智慧与企业管理 1

九级 合计24期 30天

四、【项目价值】

1.认知收益：

1)打破固有思维障碍，纠正认知思维偏差，掌握系统思维、审辩思维、结构化思维等认知模式；

2)提升管理中的人性认知，掌握权变管理思维；

3)挖掘标杆管理的基因规律，找到提升方向。

2.技能收益：

1)正解管理本质，掌握管理的三项底层逻辑；

2)端正角色认知，清晰界定职责；

3)掌握职业素养三项要求，发现差距，对标提升；

4)掌握八项基础管理技能；

5)掌握正确思考、解决管理问题的高质量决策模型；

6)掌握行动学习解决问题的过程与标准化方法；

7)掌握KT法、8D法问题分析与解决工具；

8)学会目标设定与分解、计划制定与执行的标准框架与工具；

9)掌握有效时间管理五步法工具，提升工作效率；

10)认清沟通的底层逻辑，提升团队沟通效能；

11)掌握绩效管理系统工具，提升团队绩效改善能力；

12)掌握不同类型下属的培养与辅导能力；

13)学会有效提升团队凝聚力、向心力的激励技能；

14)掌握集团管控的操作流程与关键；

15)掌握公司战略规划与实施能力；

16)掌握系统建设企业文化体系的工具与方法；

17)掌握卓有成效的管理者的五项技能；

18)掌握基于国学认知的领导力技能。

3.落地收益

  提供实操工具、表格、制度等可以直接应用于管理工作的课程内容，学员可根据企业实际情况稍加修订即可应用实施。

五、【项目特点】

1.项目系统化

本项目不是单个课程的培训或课堂演练形式，是从选题立项、目标设定、问题原因分析、对策制定、复盘总结的系统操作过程，能系统的展示管理的计划、组织、协调、控制等全过程要素，培养管理者在实践中感悟管理真谛的能力。

2.课程内容定制化

项目中的每个部分课程都根据客户行业特点、参训学员认知水平、企业需求定制开发，拒绝通用课件全国讲的授课形式。

3.咨询式流程设计

强调课程目标；注重现状调研、诊断分析；注重数据；注重针对问题的方法和工具导入；注重落地效果改善。

课前调研诊断：课程前发放调研表，精准了解企业需求。

过程中辅导：对学员问题解决推进中出现的问题一对一辅导。

总结与评价：对小组行动学习成果一对一点评总结，提出改善点与对策建议。

4.行业案例丰富

1)最新行业政策、法律法规、竞争对手信息，培养管理者的市场敏锐性。

2)课程案例全部采用客户行业案例，老师案例库定期更新；

3)课程结合老师十五年上市公司中高层管理实践、十年管理咨询、七年专业培训案例实践中的管理技能与艺术的经验。

5.角色融入

    通过老师在课堂上的互动教学、角色扮演、小组讨论等多种形式的参与过程，在准确把握角色定位的情况下使学员融入课程主题，清晰判断课程内容、技能已知和未知边界，找到差距，内生动力。

六、【项目对象】

本课程基于管理能力提升渐进开发，适用于中层副职及以上的管理者。

七、【项目实施组织与职责】  

1.项目小组

企业培训组织者或管理者、培训机构、培训老师组成项目运作团队，明确责任，细化分工，具体完成项目计划、过程控制与复盘总结工作：

1)负责项目课程的前期沟通、组织调研和信息传递工作；

2)培训实施细节核定及相关资源配给；

3)组织成立班委会；

4)及时沟通项目进展及学员反馈情况，视情况调整后续培训计划；

5)组织培训效果评估与落地实施。

2.班级管理

成立班委会，具体完成以下职责：

1)制定班级上课纪律、激励规则，并负责实施；

2)营造宽松的学习氛围，组织学员课间、课前活动；

3)负责监督、整改班级现场管理，按5S标准实施；

4)督促、收集学员课堂作业，按规定时间反馈老师；

5)组织完成当期培训课堂效果评估。

3.学习小组管理

     每期培训分组进行，各小组选出组长，协助大家完成当期学习，并履行以下职责：

1)做好当期课程学习中班组的学习纪律、本组5S管理；

2)督促、协助本组学员完成课堂作业，并按规定时间反馈班委；

3)组织本小组与其他小组PK过程，争取最好成绩。

4.学员自身管理

参训学员积极参加当期课程学习，并履行以下职责：

1)遵守班级规定的学习纪律、5S要求，自觉接受监督；

2)完成当期课程的行动计划事项，按规定时间提交本组组长；

3)突破固有思维模式，积极参与本组与其他组PK过程积分。

5.效果评价与落地转化

整体项目效果采取三级评估：

1)现场培训效果评估：学员对课程进行满意度打分评价；

2) 知识掌握评估：学员参加当期课程内容考试；

3)落地评估：采取行动计划、效果跟踪、上级评价、个人复盘总结等形式评估。

八、【项目资源保障】

1.时间保障

企业确保参训学员岗位业务工作提前计划和安排，确保学员全程参训培训。

2.场地保障

具备能容纳培训学员人数的室内培训场地。

3.设备设施保障

1)具备能正常使用的音、视频播放设备（音响、话筒）；

2)投影设备（投影仪、投影幕或电子屏等）

3)老师书写大白板及白板笔；

4)适宜的培训现场环境（温度、噪音、光线）。

4.其它资源保障

1)各小组学习用品（大白纸、记录本、碳素笔、白板笔等）；

2)小组PK后积分最高1-2组的奖品（价值不限）；

3)饮水、茶歇等。

九、附件：项目体系课程大纲

附件1：突破舒适圈——认知思维升级训

【课程背景】

在没意识到规律前，每个人认为自己的想法是对的，但社会因素、教育环境和组织环境的影响，让我们每个人都形成了相对固定的认知思维，在解决工作中的管理问题、处理同事关系方面陷入了“关注圈”。

掌握规律让我们的工作和生活变得更好，但代价是要想认识他必须接受自己的无力，并付之行动去改变自己的认知圈，本课程从四个方面来系统改变管理者的认知：

   首先是认识自己，如何认识和改变；

第二部分是和世界有关的规律，是我们对客观事物认识的过程，比如我们如何命名，界定和建立因果关系；

第三部分是和关系有关的规律，关系是人之间的联系，没人可以逃离关系，掌握边界、权力和责任；

第四部分是和意义有关的规律。

【课程目标】

1.准确自我剖析，提升认知思维；

2.突破固有思维框架，发现更多选择。

【课程大纲】

开篇：培训学习的目的是什么？

第一单元   用想法改变现实

一、认知自己

1.认知局限

1)教育环境影响

2)群体因素影响

3)组织环境影响

互动：我是谁，我准备做什么？

2.情绪的产生与作用

1)认知局限与情绪的关系

2)情绪的影响

3.行为

1)不同认知和情绪导致的行为差异

2)行为对认知的环动影响

案例：借钱的故事

二、思维习惯的力量

1.自动化思维

案例：晚上看到的影像

2.理性判断

三、认知升级

1.思维层面的跨越

练习：认知小测试

2.突破因果论局限

案例：阶段性破纪录

第二单元   把问题变成资源

一、掌握欣赏事物的新视角

1.拓展因果思维

2.正确的界定问题

1)准确命名的作用

案例：笨与天赋

2)可能性意味着选择

二、渐进式发展观

1.事物的变化过程

1)无生命物质的变化

案例：更换的自行车零件

2)有生命的东西，变化是常态

2.利用资源促成好的变化

三、认知真正的问题

1.第一续改变

案例：车辆启动

2.第二续改变

1)改变习惯性解决方案

2)超出常理的改变

3)当下的解决方案

4)不同框架下的问题解决方案

练习：为什么要提高效率？

第三单元   看清关系本质，拥有融洽合作

一、人际关系的本质

1.人际关系的本质是相互满足

2.付出得到不对等原则

二、沟通是一种感知

1.沟通中的投射效应

1)一致性投射

2)互补性投射

案例：上级对你的批评的认识

2.沟通中的倾听与反馈

1)听出语言背后的信息

2)提问促进理解

三、授权自我，活出自己

1.自我授权

案例：不同意上级的观点

2.承担责任

案例：面对自己不满意事情的责任划分

四、跳出自我，赋能他人

1.人人都有领导力

1)领导力的本质是影响力

2)影响力的心理学原理

2.自我的价值分析

1)别人能从自己这里得到什么

2)找到适合自己的方式

第四单元   承认更高的存在，学会放弃掌控

一、掌控思维的误区

1.忽略自己与外部的关联关系

2.忽视了不确定性的重要性

二、合作思维

1.承认自己的无力感

2.合作实现更多可能性

1)互惠、诚信的合作

2)约定俗成的规则

讨论：我可以怎么做？

三、拥抱孤独，走向更高人生层级

1.孤独的三个层次

1)表面孤独

2)心理孤独

3)存在孤独

2.用爱接纳孤独

1)无所求的态度

2)充分展现自己

3)彼此分享孤独

附件2：职业化认知与修炼

【课程背景】

   一个人在职场中的发展受多种因素的影响，但最终的基础是个人的基础职业素养，每个人在不同的职业阶段都可能会遇到以下困惑：

如何自我管理，主动与他人合作，从而工作高效？

如何在变换的环境中快速适应，充分展示个人价值？

职场中需要掌握的行为准则是什么？

为什么在与同事的沟通中总产生问题，到底是谁的错？

职场中的正确心态是什么样的？

职业素养能对职业发展有多大程度的影响？

……

职业素养是管理者在从事职业中尽自己最大的能力把工作做好的素质和能力，良好的职业素养应该是衡量一个管理者成熟度的重要指标，个人缺乏良好的职业素养，就很难取得突出的工作业绩，更谈不上建功立业，唯有集中具备较高职业素养的人员才能实现求得生存与发展的目的；从国家的角度看，国民职业素养的高低直接影响着国家经济的发展，是社会稳定的前提。

本课程除去职业素养的基本内涵的阐释外，还明确了职业素养的自身修炼过程，为职业人指明职业素养提升的根本途径。

【课程目标】

1.引导学员树立职业化心态，并深刻领悟职场规则对个人发展的重要性；

2.帮助学员梳理职业化思路，建立解决问题的专业化路径与方式方法；

3.帮助学员认识和判断个人素养形成机制，以及如何在工作中赢得口碑和信任。

【课程大纲】

第一单元   职业与职业化

一、职业是什么

1.职业是一项持续的工作

2.从被动安排到主动选择

二、职业化

1.职业化的三个特征

2.职业化的表现形式

小组讨论：好司机的标准

第二单元   隐性与习得素养

一、先天隐性能力

1.相貌的力量

2.智商（IQ）

3.性格的形成

4.体能指标

视频案例：清华学子的感受

二、后天习得素养

1.对工作的意愿

2.好习惯的养成

1)自律的工作行为

2)时间管理习惯

3)好奇的大脑

4)反省的习惯

5)改错的自我否定

案例：好奇心的价值

3.端正的工作态度养成

1)自信充满活力

2)关注细节，精益求精

3)坚忍不拔，挑战困难

4)脚踏实地，稳步前进

5)乐观面对，充满希望

6)勤奋努力，持续提升

7)勇担责任，承受压力

小组练习：面对问题，不同的选择分析

第三单元   通用能力

一、思维能力

1.思维障碍

1)思维定式

2)点状思维

3)刻板印象

4)从众心理

5)书本枷锁

6)权威枷锁

案例：高铁的速度为0

2.必须掌握的六大思维

1)发散思维

2)逻辑思维

3)审辩思维

4)逆向思维

5)系统思维

6)形象思维

案例：独臂哥送快递

二、学习能力

1.达克曲线

2.学习的基础

1)自动自发

2)关联本职工作

3)转述与应用

三、沟通能力

1.沟通是一种感知

2.沟通的障碍

3.良好沟通的基础在于相互贡献

第四单元   核心能力

一、专业能力

1.专业能力体现

2.有效提升专业能力

案例：长江水浑浊

二、工匠精神

1.追求标准

2.精益求精

案例：日本人的风格

附件3：管理的本意：激发和释放

【课程背景】

管理的本质是激发和释放每个人的善意，愿意为别人服务，愿意帮助别人改善工作环境。管理者要做的就是激发和释放员工自身固有的潜能和价值，创造价值，这是管理的本质。

但是，很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，是从制度、方法各方面来限制员工行为，这是大错特错的。工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析，先从人的生理维度提出思考：作为人，在工作中，何时有效？何时无效？如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。

慎重安排员工工作，让员工优势充分发挥，工作有效，帮助他们获得成就感就是最大的激励。本课程从管理的发展阶段出发，从管理的演变史中寻找规律，发现管理的本质。

【课程目标】

1.掌握管理发展的渐进过程及不同阶段的管理认知；

2.认清管理的激发和释放本意，学会激励员工的本质方法。

【课程大纲】

第一单元    管理的历程

一、从摩西到德鲁克

1.圣经的记载

2.工业时代的科学管理思想

3.行为科学的管理思想

案例：昆山世硕电子公司

4.百家争鸣的近代管理思想

二、不同视角的管理定义

1.管理是决策

2.管理是计划、组织、协调、控制

3.管理不在于知，而在于行

小组讨论：管理的终极目标

第二单元   管理的系统认知

一、管理的基本原理

1.系统原理

1)管理与经营的关系

2)管理对象的范围

3)管理媒介

4)管理的硬件环境与软性因素

2.人本原理

3.动态原理

4.效益原理

二、管理机制构成

1.运行机制

2.动力机制

3.约束机制

三、网状的管理方法

1.经济方法

1)物质激励的多种形式

2)经济方法的局限

2.法律方法

1)法律法规的社会约束

2)企业管理制度体系的内部约束

3.行政方法

1)时效性措施

2)指挥、监督、检查、协调

4.心理学方法

1)引导与教育

2)非物质激励

第三单元   从技术到管理

一、技术与管理差异

1.技术岗位素质模型

1)尊重科学与逻辑

2)二元化的结果思维

2.管理岗位素质模型

1)灰度思维

2)人性、价值观的出发点

二、技术型管理者角色转换

1.从以自我为中心到以团队为中心

2.自己解决问题到推动团队解决问题

3.从管事到管人

4.从发现问题到推动解决问题

5.从刚性到弹性

三、管理岗位的素养与技能

1.职业素养

1)品德素养

2)知识素养

3)能力素养

4)心理素养

2.技能要求

1)技术技能

2)人际技能

3)概念技能

第四单元   管理不是控制，是激发和释放

一、管理的人性维度

1.人是核心竞争力

2.员工的动力来自于哪里

测试：自我状态最佳的因素

3.管理者并不能真正激励员工

二、排除工作障碍

1.作为管理者的责任

2.倒三角的管理模式

案例：让听得见炮火的员工有决策权

三、员工参与

1.企业目标与个人目标

2.笨蛋原则

3.没有反面意见不要决策

四、知识工作者的有效管理

1.用人所长

案例：90后群体的行为趋势

2.教练式引导，鼓励自我发展

3.给予机会与挑战

4.有效授权

5.信任与包容的文化环境

案例：吐槽大会

附件4：管理者角色认知与责任

【课程背景】

    企业就像个舞台，在这里的每个人都是演员，都在扮演着不同的角色。企业是否成功，关键就在于这些演员是否能够把自己的角色扮演好。很多人与成功无缘，其实并不是没有能力，也不是不努力，而是缺乏角色意识。一个部门或者团队能否高效良性运转的关键在于管理者，而管理者能否担负起这个使命则在很大程度上取决他对自己的角色定位。由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，加上企业给予他某些法定地位与职权，现在的管理者往往不再只扮演单一角色，而是同时扮演着多种角色。

如果管理者对自己的角色缺乏认知，管理者就很难发生由量变到质变的转变。管理者常常感到两头受气。决策层批评管理者太同情员工，不执行命令；员工批评管理者没有人情味，只顾抓工作。管理者处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎干好了成绩是领导的，干不好要归罪自己。因此管理者一定要很清楚自己所扮演的角色，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。

掌握清晰、认知自己的角色的方法，能帮助管理者顺利完成工作使命。只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者。

【课程目标】

1.了解管理者的角色定位与错位，从而更有利于职业化成长；

2.使管理者充分了解自身在组织中的三重定位，从而更好的做好相应位置，发挥团队管理者的作用；

3.学习利用实现自身正确角色的方法，提高团队绩效水平。

【课程大纲】

第一单元    认知角色

一、角色是恰如其分

1.恰当的时间

2.现场的背景

3.恰如其分的行为表现

案例：他错在哪了？

二、角色难在认知

1.角色与专业能力无关

2.认知错误导致角色错位

小组练习：有效的会议

第二单元   管理者角色定位与错位

一、管理者的多角色模型

案例：德鲁克的忠告

二、管理者角色定位

1.人际角色

1)代言人

2)领导者

3)联络者

2.信息角色

1)信息中枢，获取特定信息

2)传播者，确保信息流动

3)发言人，代表团队沟通

3.决策角色

1)创新者

2)危机处理者

3)资源分配者

4)谈判者

三、管理者常见的角色错位

1.角色错位

1)土皇帝

2)民意代表

3)个人意见

4)传声筒

5)大管家

2.管理者综合症

1)新晋管理者综合症

2)资深管理者综合症

第三单元   管理者角色转变

一、上级的好助手

1.上级期望的下级

2.上下级的相互期望 

1)75%的期望规律

2)与上级合作三原则

3.角色行为

1)了解上级的四种方法

2)推销建议给上级

3)工作报、联、商

二、下级的好教练

1.为什么要做教练

2.角色行为

1)制定、维护团队规则

2)包容不同的观点碰撞

3)中立、客观的发问

4)给予鼓励与支持

5)关怀与保护

三、平级的好绩效伙伴

1.管理者与组织的关系

2.角色行为

1)互惠与贡献

2)换位思考

四、角色转变困难的根源与对策

1.能力差异

2.角色惯性与惰性

3.成就缺失感

4.定位模糊

第四单元   管理者的职责

一、管理者在组织结构中的工作

1.例行工作

1)遵守规定、制度与流程

2)对例行工作验收

3)检查流程接口的符合性与效率

2.问题工作

1)发现问题，查找根源

2)批准方案，提供资源

3.创新工作

1)团队知识管理

2)否定现状，开拓新思路

二、管理者五项职责

1.组织

2.开展激励与沟通

3.关注将来

4.建立和保持衡量工作的目标与尺度

5.培养下级，包括自己

三、管理者的现实

1.管理者的时间不属于自己

2.管理者被迫忙于日常运作

3.管理者的贡献要为别人所接受

4.管理者的思维和行为受到组织局限

附件5：管理者组织协调与合作

【课程背景】

在管理者日常的工作中，经常面临以下问题：

1、保持专业人员的工作方式，过度关注技术细节；

2、基于经验、个人认知的视角管理和指导下属，可是下属并不认可；

3、凡事亲力亲为，组织协调能力差；

4、缺乏合作意识，愿意表现个人能力；

……

这些问题让管理者疲惫不堪，企业也没有达到预期目标，上下级都很困惑和苦恼。

本课程从如何增强组织协调能力与合作意识需要具备的相关理念和思维方式出发，通过案例分析、引导分析、互动交流等方式培养基层管理者的组织协调与合作管理技能，为管理者打下坚实基础并激发管理潜能。

【课程目标】

1.掌握组织协调中应具备的能力和思维；

2.提升合作意识，掌握有效合作的技能技巧。

【课程大纲】

第一单元　　发现伙伴

一、发现合作对象

1.找出利益关联人

2.发现需求

二、联系技巧建立

1.读懂他人

2.自身影响力提升

3.付出信任

4.主动最有效

5.坦诚是最厉害的武器

6.寻找交集

7.资源交换

第二单元   组织召集

一、召集准备

1.项目任务准备

1)确定任务目标

2)任务计划框架

3)任务周期

4)关键与风险点

2.召集形式准备

1)会议

2)网络

3)单独沟通

二、召集技巧

1.信息通知

2.会议过程把控

1)会议效率

2)会议讨论质量

3.讨论结果处理

1)信息提炼

2)信息传递效率

第三单元   积极协调

一、找准角色

1.什么是角色

2.在项目任务中的角色定位

二、有效沟通

1.什么是沟通

1)沟通是一种感知

2)沟通的障碍

2.沟通技巧

1)沟通三步法

2)善借“东风”

案例：惠施见魏襄王

三、信息流动

1.反馈及时

2.资源整合

第四单元   争取支持

一、争取支持的时机

1.压力与困难

2.资源

3.人际关系

二、善用影响力

1.互惠

2.承诺

3.社会认同

4.短缺

5.同理心

三、争取上级支持

1.了解你的上级

2.给领导的建议方式

3.争取技巧

1)建立信任

2)信息或过程透明化

3)工作质量精细化

4)报忧要趁早

四、争取平级支持

1.人际关系准则

2.统合综效

第五单元   推动工作

一、制定计划

1.实施者参与原则

2.5W2H

二、有效监督与协调

1.现地现物

2.目标成果反馈

3.资源平衡

4.人际关系平衡

三、时间管理

1.项目时间管理工具

1)横道图

2)网络图

2.自我时间管理

四、动态复盘

1.什么是复盘

2.复盘四步法

第六单元   打破壁垒

一、固化的关注圈

1.关注圈与影响圈

2.思维模式障碍

二、打破壁垒

1.项目或任务的终极目标

2.本质思维

讨论：关系希望与本质思维

第七单元   帮助他人

一、为什么要帮助他人

1.自身工作顺利推进的保障

2.职业发展的基础

3.企业发展的基石

二、如何有效帮助他人

1.别人需要时

2.教练式引导方式

3.把握沟通技巧

4.协助推进实施

第八单元   做出妥协

一、价值观决定选择

1.合作的六种结果

2.容忍比自由更重要

二、双赢模式

1.基本原则

2.思维模式

3.行为准则

第九单元   接受建议

一、审辩思维

1.理性分析

2.善意出发点

二、不断更新

1.治理更新

2.社会/情感更新

3.精神更新

第十单元   换位思考

一、什么是换位思考

1.思维差异

案例：无奈的采购

2.用对方的思维去思考

3.用对方的语言与行为

二、如何做到换位思考

1.判断：对方观点存在的合理性

2.观察：与别人的行为差异

3.空杯：接纳别人的观点

4.倾听：对方真实的声音

5.升维：发现更大的未知圈

附件6：PDCA

【课程背景】

PDCA框架被首次提出，是在第二次世界大战之后，由沃特·阿曼德·休哈特和爱德华兹·戴明提出并得以推广，特别是随着质量管理专家戴明博士在日本大力推广，PDCA方法使日本的企业得以战后恢复、迅速成长，并被世界所认可。

无论对于企业还是团队还是个人，与其说PDCA是一种管理手段，不如说它是一件强有力的武器，一件“催人奋进”的法宝。PDCA是企业管理所应遵循的一个通用模型，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。

PDCA是一个改善循环，在每个循环后把有效的工作方法标准化，并启动另一个PDCA循环作为持续改善，是实现企业管理基础逐步提升的有效工具。

掌握PDCA工具应用技巧可引领企业经营持续学习、改善及自我超越。

【课程目标】

1.掌握PDCA管理循环准确含义；

2.掌握每个阶段的操作方法、使用工具。

3.让学员学会在实际工作中按照PDCA的方法指导下属工作，提高组织绩效。

【课程大纲】

第一单元     PDCA基础回顾

一、PDCA起源与发展

1.PDCA管理循环

2.PDCA价值与应用

二、准确释义

1.管理闭环四要素

2.持续有效的改善工具

3.PDCA循环"四个阶段"、"八个步骤”

三、PDCA循环四个明显特点

1.大环套小环

2.A是关键环节

3.阶梯式上升

4.统计的工具

   第二单元     认知角度的PDCA

一、P（计划）的本质

1.计划是思考的工具

2.计划来源于目标

二、D（实施）的本质

1.流程因素

2.人的因素

三、C（检查）的本质

1.检查的根源是对结果的不确定性

2.合理授权激发执行力

四、A（改进）的本质

1.精益的DNA是改善

2.体系有效性的基础是标准化

第三单元    计划阶段（P）

一、界定问题，分析现状

1.问题与现象

案例：立邦、美涂士、嘉宝莉哪个好？

2.发生型问题与设定型问题

3.问题的清晰描述

小组活动：提出市场营销中存在的问题

二、原因分析工具

1.5Why法

2.因果图

3.关联图

4.头脑风暴法

小组工具应用活动：销售政策未达到预期目标

三、真因确认

1.末端原因的分析与识别

2.要因识别与确认方法

四、对策拟定

1.提出对策方案

1)逻辑思维法

2)系统图法

2.对策归类、体系化整理和评价

1)重要领域界定

2)风险评估

3.选择最有效方案

1)经济性

2)成本性

3)可行性

4.制定实施计划——5W1H

第四单元   实施阶段（D）

一、实施过程的协调与控制

1.资源匹配

2.控制工具

1)报表

2)会议

3)智能化

二、对策效果的初步验证

第五单元    检查阶段（C）

一、关键节点

二、现地现物

三、目标达成确认与修正

1.目标结果反馈流程

2.计划修订流程

第六单元    改进阶段（A）

一、有效对策标准化

1.计划复盘

2.反思与标准化

二、标准化推广

三、下一步骤的持续改善

附件7：管理者日常十工具

【课程背景】

     管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备，是管理者自身功能的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志。

本课程管理工具是管理者日常高频率应用的工具，分别从管理工作中的自我管理、团队管理两大维度出发，为管理者提供保持团队正常运作需要的多方面综合必备的工具。

【课程目标】

1.掌握自我管理的工具，提升工作效率；

2.掌握团队管理工具，提高团队管理效能。

【课程大纲】

第一单元    自我管理

一、目标管理

1.目标的作用

2.目标的定义

3.目标确定SMART原则

1)可确定

2)可衡量

3)相关性

4)可实现

5)时间限制

4.目标分解

1)剥洋葱法

2)树图法

3)接力棒法

二、计划管理

1.制定计划

1)界定问题

2)原因分析

3)制定对策

4)5W2H计划法

2.计划执行

1)计划共识

案例：笨蛋原则

2)计划发布

3)计划调整

3.跟踪检查

1)关键节点

2)现地现物

4.总结改进

1)文件化

2)标准化

三、时间管理

1.时间的四个特征

2.时间管理的工具

1)四象限法

2)六点优先工作制

3)ABC控制法

           小组练习：排列工作顺序安排

四、复盘

1.复盘是什么

2.为什么要复盘

3.复盘的步骤

1)回顾目标

2)结果评价

3)分析原因

4)总结规律

小组练习：工作复盘

五、思维创新工具

1.发散思维

2.创新思维工具

1)逻辑思维创新

2)非逻辑思维创新

第二单元    团队管理

一、头脑风暴法

1.认识头脑风暴

1)头脑风暴的起源

2)头脑风暴法的分类

3)头脑风暴法的基本原则

4)适用范围

2.应用头脑风暴

1)头脑风暴小组角色区分

2)头脑风暴法会议步骤

3)注意事项

小组练习：寻找解决问题的方法

二、团队列名法

1.组建小组

2.界定问题

3.头脑风暴

4.小组讨论

5.组织分类

6.总结归纳

三、鱼骨图法

1.鱼骨图的定义与类型

1)整理问题型

2)原因型

3)对策型

2.鱼骨图步骤

1)决定问题特性

2)画出主骨、大骨、中骨、小骨

3)讨论要因

4)记入关联事项

3.常见的错误与注意事项

四、现场管理5S

1.5S起源与发展

1)5S定义与起源

2)5S对企业的价值

2.5S应用

1)整理

2)整顿

3)清扫

4)清洁

5)素养

五、标准化

1.标准化的价值

2.标准与标准化基础

1)定义与关系

2)编制目标、原则与要求

3)标准编制常见问题

3.标准化体系建设与推进

1)推进关键

2)过程冲突与对策

3)持续改善

附件8：德鲁克八项管理技能

【课程背景】

本课程作为德鲁克最基本、最重要的通用管理课程，为从专业技术岗位到管理岗位转变提供实用的管理技能培训。对于管理的通识问题，诸如计划、授权、指导、传达绩效期望、有效沟通以及员工培训等实用技能问题进行学习，在课堂上实战演练。

课程萃取德鲁克著作精华，并结合中国认知语境，切合工作实际，采用互动、启发式案例教学，将有效提升中基层管理者的管理绩效。

【课程目标】

1.掌握"把事情做对"的能力；

2.提高工作执行与检查力度；

3.学会工作委派和授权的方法；

4.对下属进行有效的工作指导；

5.制定清晰明确的绩效期望；

6.进行积极有效的绩效反馈；

7.培养有效沟通能力。

【课程大纲】

开篇：正确认知管理与管理者

第一单元    制定计划

一、组织必须回答的三个问题

二、计划来源于目标

1.计划的价值

1)制定计划的四大益处

2)计划制定不周的结果

3)管理者不愿意制定计划的原因

2.先有目标，后有计划

3.目标与目标管理

1)什么是目标

2)目标管理的SMART原则

3)制定目标七步骤

三、目标基础上的工作计划

1.计划制定要考虑的7个因素

2.计划管理的6个步骤

1)确认目的

2)把握真实的现况 

3)设定工作目标

4)制订工作计划执行方案 

5)落实执行

6)检讨与结案

案例：计划制定演练

  第二单元    行动与检查

一、有效的行动步骤

问题：善于救火的领导是不是好领导？

1.任务清单

2.决定优先次序

3.顺序完成

4.清单调整

二、检查工作的五项原则

1.标准为依据原则

2.及时原则

3.反馈原则

4.调整原则

5.现地现物原则

第三单元   委派与授权

一、德鲁克关于授权的本意

1.授权不是什么

2.授权的好处与风险

3.管理者为什么不愿意授权

二、有效授权的方式

1.模糊授权

2.惰性授权

3.柔性授权

三、授权八大原则

1.确保受权者有能力承担

2.提供必要的训练与资源

3.明确说明对受权者期望结果

4.确保受权者知道绩效衡量指标

5.透过会议报告控制进度监督进展

6.大胆放手,出问题立即纠正

7.需要介入时及时介入(收权)

8.视情况奖励,赋予更大权力

四、自我分析与行动

1.时间分析

2.工作分析

3.授权事项

第四单元    工作指导

一、为什么要指导下属

1.指导的作用

2.指导的时机

二、 因人而异的指导方式

1.协商型

2.教练型

3.授权型

4.指令型

三、准确表达的4C原则

1.清晰原则

2.明确原则

3.完整原则

4.思考原则

四、教练式指导的六个步骤

1.描述现象

2.明确目标

3.正确发问

4.倾听鼓励

5.共同探讨

6.总结跟进

第五单元    制定期望

一、制定绩效期望的重要性

1.下属有方向感

2.下属有成就感

3.帮助下属自我成长

4.公平的开展绩效评估

5.职业发展通道公平

二、制定绩效目标的方法

1.目标分解

2.目标建议

1)厘清自己与上级的目标

2)做哪些事情才能达到目标

3)分析工作中的障碍

4)哪些事情对实现目标有帮助

第六单元     传达绩效期望

一、正确认识绩效

1.绩效是结果与过程

2.绩效精神与绩效主义

二、绩效管理

1.绩效管理的三个层次

2.绩效管理的五个环节

三、传递绩效期望与激励

1.传递绩效期望的四个原则

1)不但靠书面与讲授

2)恰当的传递方式

3)要能影响员工的工作态度

4)不宽容不合标准的绩效

2.绩效激励

第七单元    有效沟通

一、什么是沟通

1.沟通的表现形式

2.沟通中的障碍因素

二、客户沟通障碍

1.语言背景障碍

2.思维方式与价值观障碍

3.信息传递障碍

三、解决沟通障碍的本质在于贡献

1.良好的人际关系

2.有效贡献促进人际管理

四、与下属的有效沟通

1.互信是基础

2.信息传递清晰、准确

3.恰当的沟通方式

4.沟通中的冲突处理

第八单元    培训员工

一、员工培训原则

1.思维与价值观为先

2.以身作则

3.及时纠错

4.循序渐进

5.因材施教

6.激发鼓励

二、培训时机

1.新工作开展

2.工作推进艰难

3.挫折感或犹豫不决

4.不自信

三、培训方式

1.在岗训练——OJT

2.离岗培训——OFF.OJT

3.自我启发——SD

附件9：经理人与组织

【课程背景】

     机会导向的企业发展时代已经过去，在外部不断变化的市场环境和政策的冲击下，企业面临从未有过的压力。竞争的背后考验的是企业经营的创新、服务创新，企业对中高层管理者的素质要求也越来越高。另一方面，企业普遍面临“腰软”的问题，好的战略和目标无法执行下去。腰不好，企业无法站得稳，时刻都有“倒下”的危险。

本课程针对中层管理者在工作中面临的较为具体的管理问题提出解决方案，例如如何处理上司、同事、下属之间的关系，如何恰当地作出规划与决策、如何有效激励员工……。这些管理问题的困惑根本都没有离开如何围绕"责任"、"贡献"和 "成果"更好地开展工作的框架，本课程帮助经理人认识到如何协调自身与组织内各方面的关系，使其在组织中少受挫折、有所成就，并帮助组织统一管理思想、促进内部沟通协作、提高组织绩效，同时使个人及团队的价值得以充分体现。

　　本课程基于德鲁克“卓有成效的管理者”基础上开发，融入老师十五年上市企业高管实践经历案例提炼，从根本上帮助各级管理者清晰角色，提升团队管理效能的根本方法。

【课程目标】

1.认识自己在组织中的角色；

2.掌握经理人必备的管理技能；

3.提高个人绩效与企业的整体绩效。

【课程大纲】

第一单元   辅佐篇：发挥上级所长

一、谁是你的上级

1.直接上级

2.对绩效、能力和品质有发言权的人

二、为什么要辅佐上级

1.让上级有所表现是下属的责任

2.在上级的允诺下才有可能完成工作

3.上级获得成就是下级职业发展的基础

三、如何辅佐上级

1.了解你的上级

1)倾听

2)观察

3)阅读

4)发问

小组活动：描述你的上级

2.不要让上级感到意外

1)经理人要对成果负责

2)自己能向上级、同事和下级提供什么支持？

3.不要轻视上级

1)轻视上级的结果

2)从正确的事情着手

3)端正心态

4.向上级推销建议

1)回顾成功案例，将上级目标纳入建议

2)通篇考虑，部门目标与上级目标关联

3)充分准备，选择时机

4)向上级报告的内容顺序

5)跟进行动

5.不要试图改造上级

四、辅佐上级中的常见错误

1.不变的沟通方式

2.不了解上级对自己的期望

反思与行动：寻找与上级合作的差距。

第二单元    共事篇：着眼于有效贡献

一、现代企业的基本特征

1.协作产生价值

2.同事关系的重要性

讨论：所在工作中，同事需要你的输出是什么？

二、如何与他人共事

1.管理者的责任是什么

2.完成职责是自己的责任

1)沟通不畅是结果

2)内部客户

3.管理者为自己的人际关系负责

1)主动、有效沟通

2)贡献促进人际关系

3)去掉知识分子的傲慢

第三单元    激励篇：排除工作障碍 

一、激励的作用与原理

1.经理人的责任是使下属工作能力得以表现

2.激励的巨大作用

3.激励的原动力是满足感和成就感

4.对知识工作者管理的挑战

1)知识工作者的认知

2)新一代知识工作者的需求

案例：对年轻员工的激励

二、如何有效激励

1.用人所长

2.排除工作障碍

1)哪些事情他会更出色？

2)他需要学习什么可以让长处得以发挥？

3)下属取得绩效的障碍是什么？

4)是否是量才使用？

3.发挥工作的自主性

1)有效授权

2)倾听不同声音

案例：挑战式教学

第四单元   规划篇：摆脱昨天的包袱 

一、德鲁克经典五问

1.我们的业务是什么

2.我们的客户是谁？

3.客户的认知价值是什么？

4.我们追求的结果是什么？

5.我们的计划是什么？

二、规划与计划

1.规划与计划的差异

2.计划是什么，不是什么

三、目标管理

1.目标是什么，不是什么

2.为什么要进行目标管理

3.设定目标的八大领域

4.制定目标是SMART原则

四、计划的原则与关键

1.计划是什么，不是什么

2.要事优先原则

3.计划的顺序取决于勇气

4.计划是双向、反复的过程

5.丢掉过去的包袱

1)不符合未来市场需要

2)不符合生产力

3)不合时宜

4)已经取得的成功

第五单元    决策篇：评估与承担风险 

一、什么是决策

1.决策是选择与判断

2.决策的四个本质影响要素

1)决策的未来性

2)决策的影响性

3)决策背后的伦理价值

4)经常性决策与特殊决策

二、为什么需要决策

三、如何有效决策

1.判断是否需要做出决策

2.界定问题，避免反射性决策

3.分析问题产生的根本原则

4.找出解决问题必须满足的界限

5.仔细思考解决问题的正确方案

四、决策转化为行动

1.笨蛋原则

2.5W2H原则

五、对照实际检验决策

第六单元   组织篇：善用组织资源 

一、个人与组织的关系

1.个人与组织相互需要

2.组织需要润滑剂

二、如何善用组织资源

1.组织维护尽忠职守的人

2.礼貌可以达成相互尊重

3.考虑组织能为自己做哪些事情

三、知识工作者的自我管理

附件10：卓越领导者的五个习惯

【课程背景】

     组织要想获得成功，就必须在各个领导阶层拥有出色的领导者，而不同层次的领导者的每一次晋升，都需要在领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力、时间管理——重新配置时间精力资源和工作理念——更新工作理念和价值观等三个方面实现成功转型。另一方面，组织中无论哪个层次的卓有成效的领导者都具有一些典型的行为习惯和特征，这些是领导者的核心理念，各级领导者能从不同角度和深度审视领导理念，并在工作中践行，吸取经验，反思教训，才能最终获得领导力的提升，成为复合型领导人才，为组织创造更大价值。

　　本课程中国传统智慧的基础上结合老师十五年上市企业高管实践经历案例提炼，从根本上帮助领导者掌握审时有度、运用自如的领导能力提升理念与工具，提升团队凝聚力与执行力，实现打造高绩效团队的目标。

【课程目标】

1.掌握领导者的角色和职责要求，清晰自我定位。

2.知晓作为一名合格的领导者应具备的素质和能力，实现管理者向领导者的过渡。

3.掌握团队建设过程中的恰到好处领导方法，提升领导力。

【课程大纲】

　第一单元   领导力模型

一、领导力未能发挥效能的深层次原因

1.结构影响行为——未能开发出合理的组织架构

2.不同层次领导者岗位角色与与胜任能力的差异

3.缺乏选拔人才的技能

4.人力资源管理工作的错位

二、领导梯队模型——关注当下，着眼未来

1.领导力发展模型

1)大型企业的六阶段领导力模型

2)小型公司的四阶段领导力模型

2.不同领导层级下的职业能力

1)领导技能

2)时间管理

3)工作理念

3.领导力转型困难的信号

1)缺乏激励与沟通

2)没有能力组建强大团队

3)时间效率低下

4)忽视“软环境”

三、领导力评估

1.领导力自我测评

2.领导力潜能评价标准

小测试：领导力评估

第二单元   卓有成效的领导者

一、领导者的角色与职责

1.领导者的三个特征

2.卓越领导者的五种职责

二、卓越领导者的五种习惯

1.以身作则

2.共启愿景

3.挑战现状

4.推动团队

5.激励人心

三、卓越领导者的十个承诺

四、卓越领导者的品质

1.追随者希望看到的领导者品质

2.信誉是领导力的基石

第三单元   习惯一：以身作则

一、明确价值观

1.什么是价值观

2.领导者价值观对团队的影响

3.找到自己的声音

4.明确团队共同价值观

二、树立榜样

1.践行共同的价值观

1)领导者价值观践行的标志行为特征

2)合理安排时间与注意力

3)使用恰当的语言

4)有目的的提问

5)寻求反馈

案例：董事长的习惯

2.教导他人践行共同价值观

1)正确应对关键事件

2)讲故事

3)通过系统和流程强化行为

案例：面对尽责保安的不同处理措施

第四单元   习惯二：共启愿景

六、想象未来可能的画面

6.如何树立愿景

1)什么是你最重要的信息

2)什么主题经常在脑海中反复出现

3)什么想法、感受或愿望总是牵绊

4)希望员工对未来的期望

7.反思过去，关注当下

8.表达激情

七、找到共同目标

1.深度倾听

2.找出人们为之奉献的理由

3.具有前瞻性

思考：团队成员的共同期望

八、感召他人

1.描绘共同的理想

2.愿景形象化

第五单元   习惯三：挑战现状

一、主动猎寻外部机会

1.掌握主动

1)促使变革发生

2)鼓励他人采取主动

案例：3M公司的创新文化

3)带着目的挑战

2.观察外部

1)倾听并促进不同的观点交流

2)将每项工作视为改善的机会

二、尝试并承担风险

1.取得微小成功

1)培养坚韧的心态

2)强调进步与改善

2.从实践中学习

1)成为主动学习者

2)营造学习氛围

第六单元   习惯四：推动团队

一、促进团队协作

1.营造信任氛围

1)投资于信任

2)首先付出信任

3)关心团队成员

2.增加相互关系

1)明确合作目标与角色分工

2)支持互惠原则

3)鼓励面对面长期互动

二、赋能团队

1.增强自主意识

1)提供自主权

2)提供选择权

3)培养责任感

2.提升能力与信心

1)开发能力和主人翁意识

2)培养自信心

3)教练辅导

第七单元   习惯五：激励人心

一、认可他人贡献

1.期待最佳表现

1)向团队表明你的信任

2)明确目标与规则

3)提供和寻求反馈

2.个性化认可与激励

1)了解你的下属

2)奖励要有创意

二、激励仪式感

1.创造集体主义精神

1)公开庆祝活动

2)提供社会支持

2.亲自参与活动

1)表现关爱

2)传播故事

3)成为文化活动

第八单元   领导者的自我修炼

一、自我认知提升

1.三种认知

1)基础认知

2)价值认知

3)能力认知

2.自我认知提升四种工具

二、时间管理技能

1.时间管理的流程

1)记录时间

2)分析时间

3)有效利用时间

2.时间管理的工具

1)四象限法

2)番茄工作法

3)六点工作制

三、职业素养与心态

1.职业素养

1)隐性素养与习得素养

2)通用能力

3)核心能力

2.职业心态

1)责任与担当

2)面对压力与情绪

附件11：团队高效沟通

 【课程背景】

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业都离不开沟通。沟通问题是企业各个层次员工经常面临的问题，很多情况下都是由于沟通不畅才导致各种问题的发生；而矛盾冲突出现后不懂得如何有效缓解处理，导致冲突的升级时有发生。

沟通的重要意义不言而喻，关键是要达成“通”的效果，每个人都希望提升自己的沟通能力。中基层管理者掌握良好的沟通技巧不但有助于工作的顺畅安排，关键还能够激发团队士气和活力，凝聚团队，提升团队执行力；但另一方面，很多中基层管理者在语言表达方面不擅长，和同事沟通缺乏耐心，常常情绪化沟通，如何让中基层管理者正确认识沟通的重要性，如何提升中基层管理者的沟通技能是本课程的关键和重点。

本课程充分结合管理者的实际工作性质，汇集实际工作中的案例，以案例分析、情境模拟和视频教学等多种授课方式，帮助员工全面提升沟通和跨部门合作关系建立。

【课程目标】

1.对沟通的影响因素有全面的认知；

2.在认知自我、角色定位前提下从根源上提升与参训学员的沟通能力。

【课程大纲】

第一单元    正确认识沟通

一、沟通是一种感知

案例：一条鱼引起的故事

1.沟通的长效作用与短期目标

2.沟通金字塔模型

二、沟通的目标

1.传递企业目标

2.解决现场问题

3.人际关系维护

三、沟通的类型

1.正式沟通与非正式沟通

2.单向沟通与双向沟通

四、沟通的不同层级

第二单元    沟通中的常见障碍

一、沟通过程障碍

1.沟通过程障碍

1)心理障碍

2)表达障碍

3)环境障碍

4)文化（理解）障碍

2.信息流动问题

1)沟通漏斗

2)信息断流

3)金字塔式信息量

互动：画图

3.团队成员的障碍

1)理解能力差异

2)情绪化对抗

二、克服沟通障碍的有效方法

1.读懂他人

1)语言沟通

2)非语言沟通

2.站准角色

1)沟通中的角色定位

2)换位思考

第三单元    与下级的有效沟通技能

一、与下级沟通的原则

1.坦诚

2.信息对称

3.耐心

4.对事不对人

5.事实

二、提升语言表达能力与技巧

1.锻炼语言能力的有效途径

1)班前会议

2)单独沟通

2.语言清晰、准确与简练

三、有效倾听

1.不打断原则 

2.倾听他人表达的关键

3.关注他人表达过程的变化

1)肢体语言变化

2)情绪变化

案例：沟通为什么会失败？

四、双向沟通

1.理解下级的情绪和反馈——同理心

2.找到下级的关注点

3.达成共识，凝心聚力

五、沟通过程技巧

1.态度比内容重要

2.方式比内容重要

3.理解比内容重要

4.工作沟通技巧

1)安排工作

2)沟通问题

5.不同类型员工沟通技巧

1)不同年龄段员工

2)刺头型员工

3)无上进心的员工

案例：与老班长沟通

第四单元   与上级有效沟通

一、上级需要什么样的下级

二、与上级的关系

1.与上级沟通三原则

1)迎接原则

2)适应原则

3)服从是尽责原则

2.与上级沟通三要素

1)明确双方期望和目标

2)工作默契

3)包容的心态

三、向上级汇报的五步法

1.回顾成功案例，将上级目标纳入建议

2.通篇考虑，部门目标与上级目标关联

3.充分准备，选择时机

4.向上级报告的内容顺序

5.跟进行动

第五单元   跨部门有效沟通

一、为什么要跨职能沟通

1.跨职能沟通的目标

2.跨部门沟通的障碍与原因

二、同级相处的原则与技巧

1.相互贡献是基础

1)同事需要我提供什么信息或帮助

2)什么时间、地点需要我提供帮助

2.五大原则

3.跨职能沟通技巧

1)了解同事风格，采取适当的方式/方法

2)基于心理认同的策略

3)跨职能协同六步法

4)协同工作跟踪

案例：为什么没有获得支持？

三、跨部门沟通修炼

1.增强影响力

2.同理心

第六单元   正确处理沟通中的冲突  

一、冲突不可避免

1.沟通冲突的根本原因

2.冲突的双向作用

二、沟通中的冲突形式

1.人际冲突

2.建设性冲突与破坏性冲突

三、沟通冲突的有效处理

1.回避策略

2.竞争策略

3.合作策略

4.迁就策略

5.妥协策略 

附件12：人才培养与激励

【课程背景】

组织效能的提升需要团队的合力，团队合力的发挥需要合格的管理者和优秀的下属。一个好的上级，不仅要让下属去做事，更要让下属能做事、会做事、愿意做事，要发掘下属的潜力，提升下属的能力，修正下属的行为，提高下属工作的积极性。全面认知和掌握培育下属、激励下属的技巧和方法，是对一个合格管理者的基本要求。

在新常态、新形势下，企业新兴业务逐步拓展，如何辅导下属、提高下属的积极能动性、激发下属的潜能，已经成为公司领导极其重视的问题。

本课程旨在为管理者提供最有价值的实践性方法，帮助团队管理者提升管理技能，切实解决下属培育与辅导中存在的问题。

【课程目标】

1.了解下属成长过程和个性特征。

2.掌握培育下属的步骤与方法，能根据下属不同特点及技能现状实施有效的培育方法。

3.掌握根据下属特征、工作情景对下属实施有效激励的方法。

【课程大纲】

第一部分   人才培育的基本思考

一、企业发展趋同的核心竞争力—人才竞争力

1.培育人才是企业发展的基础

2.培育人才是提升效率的前提

3.培育人才的是降低成本的保障

二、人才需要全部培育还是重点培育？

1.管理者角度

1)引领思想

2)传授技能

3)提升素养

4)管理者自我发展的需要

2.企业发展角度

1)什么样的人才需要培育？

2)如何实现培育的最大价值？

三、人才培育中常见的问题与障碍

1.心态问题

2.方法问题

案例：怀特的感慨

第二部分   人才成长的阶段与培育内容

一、人才成长的5个阶段

1.不懂

2.懂但不会应用

3.会应用

4.熟练和灵活应用

5.会指导他人

讨论：华为的人才培养机制

二、人才培育的内容

1.角色认知

2.心态转变培育

3.知识培育：岗位专业知识、行业知识

4.技能培育：专业技能与管理技能

5.素养培育

案例：哪项培育最关键？为什么？

三、人才培育与哪些因素相关

1.管理者

2.部署

3.工作本身

4.工作环境

  第三部分   管理型人才培育的有效方法与步骤

一、建立共同愿景，达成培育共识

二、确定培育的规则，明确部署责任

案例：自我承诺的力量

三、制定培育计划

1.必备的培育内容

1)企业文化认同

2)问题分析的逻辑思维

案例：错误思维带来的误判

3)管理基础知识应用能力

4)常用管理工具

5)书面表达与沟通的语言能力

6)计算机软件及网络应用能力

7)行业与岗位专业能力

2.培育计划的5W2H原则

3.培育计划的实施关键

1)管理层的充分参与

2)内容目标与标准要求明确

3)定期考核，实施激励

4)配备必要的资源

时间保障

师资保障

相关资源

四、培育的有效方法与应用技巧

1.引领方法

1)课程培训

2)案例分析

3)汇报与交流

4)书面总结

5)工作案例库建设

6)提案管理

7)导师制度

8)教练式培育

9)授权锻炼

2.自我培育（SD）

1)学习

2)反省

3)改善

第四部分   技能型人才培育（OJT）的有效方法与步骤

一、认知OJT

二、培育的五个时机

1.平时工作时 

2.部属犯错时 

3.分配工作时 

4.进行会议时 

5.部属提问时 

三、培育的四个阶段

1.准备

2.示范

3.试做

4.检验跟踪

演练：纸船游戏

第五部分   培育中常见的问题与对策

一、管理者因素

1.过于自信

2.拔苗助长

二、部署因素

1.有意愿无动力

2.有悟性无意愿

3.价值观的冲突

4.不同年龄段员工的固化心态

三、互联网思维的影响

1)互联网带给我们的变化

2)碎片化知识的影响

第六部分   人才激励

    训练：测试你的激励艺术

一、激励的终极目标

二、从需求层次看人才需求

三、常见的激励方式

1.惩罚与潜在威胁的负激励

2.奖励的正激励

1)奖励的种类

2)奖励的时机

           案例：没有积极性的保安

3.职业发展的正激励

四、有效的中国式激励

1.善用情感

  案例：将军吮伤

2.个性激励

  案例：刘备托孤

3.“智信仁勇严”的领导魅力激励

4.竞争与榜样激励

5.目标激励

6.授权信任激励

7.荣誉激励

8.参与激励

9.危机激励

附件13：目标与计划管理

 【课程背景】

 “凡事预则立，不预则废”！再伟大的战略也需要计划推进！计划是在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排，是管理的首要职能；制定正确的计划是每个管理者必备的技能。

另一方面，为什么年度、月度的工作计划总被各种事项打乱，导致拖延，引发上级批评、同事抱怨？为什么即使制定了计划也总是在处理各种临时情况，让自己忙且茫？如何让计划不再变化、确保各项工作计划顺利达成？

本课程结合老师20年的上市企业中高层管理经验及管理咨询项目、培训的经历，旨在通过完整的介绍计划管理的方法，协助企业落实计划管理，达成预定目标。

【课程目标】

1.了解计划与目标的关系；

2.掌握计划制定与实施管理的思维、工具与方法。 

【课程大纲】

     开篇：组织发展必须回答的五个问题

第一单元　　 目标设定与分解

一、目标的理解与价值

1.计划的来源是目标

2.什么是目标

1)目标的含义

2)目标与战略的关系

3.为什么要有目标

4.组织目标与部门目标

二、目标管理

1.目标管理的特征

1)目标是方向

2)以始为终

3)自我管理

4)成果第一

2.目标的设定与分解

1)目视设定SMART原则

2)目标分解法——剥洋葱法、系统图法

案例：哪个目标可衡量

第二单元　　寻找路径   确定方案

一、方案制定的思维基础

1.结构化思维

2.系统思维

讨论：尿不湿消耗量

二、找出决策边界

1.最低限度应达到的目标

2.解决问题的最低需求

三、确定适当方案

1.寻找正确而非能为人接受的方案

2.避免反射性决策

3.依靠集体智慧

4.面对三型选择的压力

四、评估风险

1.确定重大领域

2.潜在问题假设与评价

3.制定预防对策

4.设置警戒信息

第三单元   制定计划  责任到人

一、计划编制与发布

1.计划内容的关键要素

1)5W2H

2)所需的资源与支持——物的因素、预算

3)分析计划的利益关联人

案例：员工平均培训时长的资源要素

2.计划共识与发布

1)听取专业意见

2)争取团队支持

3)审批与发布

4)目标责任书

二、计划编制陷阱

1.责任分散效应

2.责任跳动

第四单元   计划执行监督与管控

一、计划控制的思维假设

二、计划执行控制的有效方法

1.管理者以身作则

2.计划控制的N字模型

3.执行检查与及时激励

1)检查的原则

2)检查的方式

3)有效激励

4)向上反馈信息

案例：部门年度经营计划书

4.现地现物

三、计划执行常见的问题与对策

1.计划的态度不端正

2.目标制定与分解不明确，标准不清晰

3.职责交叉

4.缺乏预见性

5.上道流程未完成导致的下游部门计划未完成

6.缺乏应变机制

7.计划执行的约束机制失灵

第五单元    计划复盘与绩效改善

一、复盘基础认知

1.什么是复盘

2.为什么要复盘

3.什么时候复盘

4.什么人需要复盘

二、复盘的步骤

1.回顾目标

2.结果评价

3.分析原因

4.总结规律

三、绩效改善

1.绩效的本质在改善

2.改善的前提是问题意识

3.否定现状是真正的问题意识

附件14：绩效管理

 【课程背景】

 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上，绩效考核是体现以人为本的关键形式之一，但绩效管理的核心到底在哪里，如何实施有效的绩效管理，如何确定岗位考核指标，指标又如何量化以使绩效考核更加客观、公正，摆脱绩效考核的形式化，这是企业各级管理者普遍面临的困惑和问题。

针对以上绩效管理的困惑，本课程从实战出发，结合老师多年的企业实践、管理咨询和培训案例经历设计本课程，期望达到有效激励干部员工切实履行职责，客观、科学、动态地衡量和评价干部员工的工作效果，形成良性的付出与回报激励兑现机制，实现由传统绩效考核向合理定性定量的现代绩效考核转变，合理确定岗位考核指标及标准，规范考核程序，严格兑现考核结果，建立激励充分的动态绩效管理运行机制的目标。

【课程目标】

1.认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理；

2.全面了解绩效管理流程和设计方法，重点学习KPI考核指标制定方法；

3.掌握绩效管理推进中的问题、并避免运作误区。

【课程大纲】

    开篇：绩效考核中的困惑与问题

第一单元　　推行绩效管理体系的实践基础

一、什么是绩效和绩效管理

1.绩效管理的企业定位与含义

2.绩效管理系统构成

1)目标分解

2)绩效考核

3)考核结果应用

4)绩效改进

二、绩效管理的目标

1.对组织

1)提高组织业绩和效能

2)形成企业文化

3)促进人力资源开发

2.对管理者

1)提高管理效率

2)实现职责目标

3.对员工

1)获得组织认可

2)提升个人能力

三、绩效管理的常见误区

1.目的认识不清

2.重结果不重过程

3.认为绩效管理是独立工作

4.绩效管理是人力资源部门工作

5.没有考虑传统文化的影响

四、绩效管理工具与方法

1.目标管理

2.关键业绩指标KPI

3.360度评估

4.平衡计分卡

第二单元　 企业三级关键业绩指标体系设计

一、企业战略指标与部门指标的有效对接

1.提炼企业级KPI

1)明确战略

2)绘制战略地图

3)开发平衡计分卡指标

4)确定公司KPI

2.部门级指标

1)部门指标来源与制定

基于公司目标

基于部门职责

基于流程

基于客户

2)动态部门考核指标库设计

讨论：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁？

3.岗位KPI

1)岗位绩效指标基础—岗位说明书

2)岗位指标量化

案例分析：如何设定合理的目标值？

3)岗位KPI制定步骤

确定核心岗位职责

分析核心职责需求

制定岗位KPI

演练：提取岗位考核KPI指标

 第三单元   绩效评估实施

一、绩效考核实施的四个关键因素

二、绩效计划制定

1.绩效计划

1)上下级共同制定考核标准

2)SMART原则

3)工作计划植入考核

2.绩效计划沟通

1)告知计划

2)解决压力

三、绩效实施过程

1.部门负责人在绩效评估中的角色定位

2.绩效信息收集

1)信息收集的八个明确

3.绩效结果

1)评分法则

2)评分形式

4.绩效评估常见问题

1)是否需要强制分布

2)考核短期指标还是长期指标

3)重技能还是重结果

        案例：如何面对对评估意见不一致的员工？

第四单元   绩效辅导与面谈沟通

一、绩效面谈的目的

1.达成共识

2.关注未来绩效改进

1)组织改进

2)部门改进

3)领导改进

4)员工改进

二、绩效面谈沟通实施

1.绩效管理难度决定于沟通水平

1)解决问题导向

2)提升业绩导向

2.绩效面谈实施

1)面谈准备

2)工作辅导阶段

解决问题

3)绩效考核阶段

反馈结果

改进引导

演练：根据设定的不同场景，进行绩效面谈沟通演练

第五单元   绩效改进

一、为什么绩效考核走成了一种形式？

二、考评结果的应用

1.激发动力

1)薪酬应用

2)培训管理应用

3)员工职业规划应用

2.管理体系改进

三、绩效改进的具体步骤

第六单元   绩效管理的保障体系

一、建立以绩效为导向的企业文化

1.领导作用

2.高效沟通

3.专注执行

二、培养员工职业化素养

1.职业道德

2.职业心态

3.职业技能

附件15：基于行动学习的问题分析与解决

【课程背景】

对于管理者而言，每日针对各领域和职能部门不断面临的种种困扰，"应该如何处理各种层出不穷的问题（尤其是突发性问题）？如何才能以最迅速、有效的方式做出正确的决策？  

用“逻辑思考+在丰富内涵基础上的直觉”做事是一个成功职业人的共性特点，其一，运用逻辑思考能力，用系统思维结构来建立思考模式，分析问题，找到真正的问题点，梳理出解决方案。其二，知识管理（事后总结、知识储备、阅历储备）基础上的直觉能力。

　　本课程针对管理者面临的问题困扰提供了高效的解决方案，课程思维技巧与工具方法能帮助经理人找出关键的问题并集中分析与思考、解决问题。

【课程目标】

1.弄清事实，把握关键，掌握原因分析的工具方法。

2.提高决策准确率和效率，掌握有效解决问题的技术与艺术。

【课程大纲】

　第一单元  认识行动学习

一、什么是行动学习

1.什么是行动学习

2.行动学习的特点

3.行动学习的重要作用

4.行动学习六要素

二、行动学习的工具与方法

1.团队列名法

小组练习：团队列名法应用

2.行动学习常用工具

三、行动学习的推进步骤

1.选择主题

2.分析原因，寻找对策

3.实践推进

4.复盘

第二单元    问题本质的思考

四、问题的本质是什么

1.发生问题是症结的信号

2.问题本身是改善的动力

3.问题是新的管理目标

五、问题的形式表现

1.现状问题

2.与目标的差距问题

六、准确的问题描述

1.牛眼法描述问题

2.找到问题的核心

案例分析：这到底是不是问题

第三单元   问题分析和解决的前提基础

一、善于发现和感知问题存在

1.标准化是基础

2.目视化是保障

二、正确的思维模式

1.自动化思维与批判性思维

案例：你联想到了什么？

2.系统思维

案例：那会怎样？

三、面对和解决问题的心态

四、管理者对问题解决的推动能力

案例：现场5S推进不能持续、反弹的原因在哪里？

第四单元  有效的问题分析

一、分析问题的关键原则

1.现地

2.现物

3.现实

二、找到问题，分析原因

1.5Why法

2.鱼骨图法

3.分类法

演练：精益推行受阻的原因在哪里？

第五单元  问题解决的步骤

一、问题解决必备工具—PDCA

二、制定对策

1.针对原因找到所有方法与实施步骤

2.评估方法的适应性、有效性与成本、风险

3.确定优选方案

4.评估、配备优选方案的欠缺资源

三、5W2H实施计划

1.确定最终目标

2.确定实施的标准或关键步骤

3.确定必要的任务、职责及时限

4.考虑可能出现的潜在问题与对策

5.制定应急方案

四、过程检查与监督

五、效果确认

六、防止再发生

1.标准化

2.防错法

演练：有效对策与计划

第六单元  问题解决常见误区与对策

一、影响和争议误区

二、经验误区

三、不全面误区

四、计划与执行误区

五、固化误区

六、资源误区

附件16：制度建设与执行

【课程背景】

流程管理将是企业综合能力的核心载体。一方面，企业需要打造以客户需求、客户满意为目标，将实现目标的方式方法形成管理标准规范，用以确保企业价值的实现；另一方面，随企业的成长，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行、把经验教训总结到流程、制度中去。制度的重要性毋容置疑，但制度的建设与执行确实很多企业的痛点。企业的制度体系包括哪些内容？如何构建有效的制度体系？如何将制度执行到位？如何激发各级员工的制度意识和执行制度的自主性？……

  本课程旨在通过认别有效高效的流程和规范的制度，认识流程与制度优化的思想与原则，从职能型管理模式向过程型管理模式的转变；旨在促进企业追求制度流程持续改善和突破性创新管理方法，建立可持续发展的规范型管理组织，保持并增强企业核心竞争力。

本课程从企业制度体系建设、制度执行、制度动态调整三个方向提出有效的管理工具与方法，协助企业提升规范化、标准化管理水平。

【课程目标】

1.掌握制度体系建设的层级化方法；

2.掌握制度执行的关键路径与有效方法；

3.掌握制度动态调整的原则与时机。

【课程大纲】

  第一单元    现代企业制度认知

一、制度的作用

1.修路理论与制度建设

2.制度的作用

1)管理科学化

2)法治代替人治

3)公平衡量绩效

4)降低运行成本

5)确保企业经营活动

3.卓越企业制度体系的共同特点

4.制度管理的斜坡球体理论

二、层级化制度体系

1.经营治理制度框架

1)治理结构

2)成员结构

3)用人机制

4)议事规则

5)权责体系

6)治理机制

7)破产机制

2.运营制度体系构成

1)企业技术标准体系

2)管理标准体系

3)工作标准体系

3.层级制度体系

1)制度

2)程序（流程）

3)规定

4)办法

5)标准

6)规范

第二单元   企业管理制度建设

一、制度建设的内容与原则

1.制度建设过程

1)制度立项

2)制度建立

3)制度审查

4)制度颁布

5)制度实施

6)制度修订

7)制度废止

2.制度建设的原则

1)先立后破原则

2)完善、谨慎原则

3)合法合规原则

4)相互衔接、避免矛盾原则

5)相对稳定原则

6)效率为先原则

二、制度制定的依据

1.企业现状

1)业务的复杂程度

2)团队素养基础

2.成功经验与失败教训

3.国家方针、政策、法律法规

4.上级制度建设要求

案例与讨论：挖掘员工隐性智慧

三、制定建设体系标准化

1.标准化要求

1)标准与标准化

2)标准化文件结构

3)文件表述五大原则

2.企业要求

3.撰写要求SOP化

1)SOP六要素

2)篇章布局

3)落地要求—5W1H原则

4)文字要求

4.制度权责界限界定

第三单元    制度体系执行

一、制度体系制定的关键环节

1.现状调查

2.员工参与

二、制度执行的智慧

1.立木取信

2.防止破窗效应

3.制度执行的四个关键

1)责任到个人

2)慈不带兵

3)制约机制

4)团队素养提升

案例：笨蛋法则

三、制度执行的根在文化

1.行为习惯于意识觉醒

2.执行价值观

第四单元   制度动态调整与优化

一、制度优化的价值

二、制度优化的基本原则

1.过期的制度——淘汰

2.不适用的制度（标准不清晰、运行两张皮、与国家法律法规冲突）——修订

3.有重叠的制度——合并

4.制度层级不清，混杂不明——拆分

小组讨论：哪些制度需要优化？

三、企业知识管理系统

1.共享

2.传承

3.创新

第五单元   制度建设各阶段的管理误区

一、制度形成

1.政出多门

2.本位主义

3.重理论，轻实践

二、推进执行

1.宣贯缺失

2.有章不循

3.执章不严

三、效果检查

1.反馈与评估不足

2.执行保障不力

3.监督力度不足

四、更新完善

1.更新慢

2.制度真空期

附件17：精益管理与持续改善

【课程背景】

近年来，经济持续下行，各行业拐点纷纷出现。行业拐点促进企业从粗放型生产管理向精细化管理的转变的转折点，企业不但要感受到压力，更要高瞻远瞩，在成本管理方面客观认识，理性管理，才能迎来企业的二次成功创业。

精益思想源于日本丰田公司的准时化生产方式，经美国学者詹姆斯沃麦克等人的提炼，升华为精益思想，核心是“消除浪费，持续改善”。精益思想对降低成本、提高管理效率、增强企业竞争力起到了巨大的推动作用，迅速在世界各地推广应用，随着精益思想的深化和发展，慢慢从生产领域延伸到管理领域，发展至今，精益思想已不仅是一种生产方式，更是一种管理思想和价值理念。

精益管理的DNA是问题意识基础上的低成本改善，即现场管理者通过检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之道，强调管理者通过与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客现实要求为根本目标。

本课程将探讨推行持续改善的基本理念与方式，使学员端正精益管理的认知，学会改善的常用工具方法。

【课程目标】

   1、使学员对精益管理有准确和清晰的认识；

2、树立问题意识，学会主动发现和思考问题，掌握改善的理念；

3、掌握改善的常用工具与方法。

【课程大纲】

   视频：精益管理

第一部分   精益管理的基础认知

一、精益管理的起源与发展

1.战后的日本

2.丰田生产方式产生的现实基础

二、精益核心思想

1.消除八大浪费

1)八大浪费形式及根源

2)电力企业常见的浪费现象

案例：丰田皮带

2.持续改善

三、精益管理的价值与正确认知

1.丰田生产方式的适用范围

2.丰田生产方式的真正意义

四、精益管理方式的主要方法

1.5S是基础

2.下道工序是顾客

3.看板管理

4.安灯培养员工自主思考意识

5.标准作业时间

6.取消中间库存

7.多技能工培养

第二部分    低成本持续改善的基础

一、问题意识

1.什么是问题

2.清晰的问题描述

3.两种类型的问题

二、对待问题的两个角度

1.改善VS创新

2.对待问题的常见态度

案例：立刻关灯--日本企业对待问题的态度

三、改善的认知

1.改善的含义

2.改善目标

3.改善的主要观念

4.主要改善活动

四、改善的基础与信条

1.两个核心价值理念

2.三项基础原则

3.三个基本工作方式

4.改善十信条

第三部分     改善常用工具

一、改善的基础

1.标准化管理

2.目视化

案例：丰田的厨房秤

二、问题分析与解决思维

1.自动化思维与批判性思维

2.系统思维

三、问题分析与解决的工具

1.关联图法

2.5个为什么

3.鱼骨图

4.5W2H改善问题

第四部分   持续改善的步骤与策略

一、员工改善意识养成

1.改善意识宣贯

案例：习惯的力量

2.全员参与

案例：改善提案的应用

3.切入点选择

4.改善人才培养

案例：丰田公司 (现场OJT教育)

二、改善文化建设

1.日本与美国差异

1)现场的工作态度

2)管理方式差异

2.领导者作用

案例：丰田的工作服文化

3.改善文化的形成过程

              案例：捷安特改善推进

三、改善推行的误区与对策

1.改善在国内企业的“水土不服”

2.改善的期望

3.改善与企业文化的融合

四、有效导入精益生产方式的基础

1.高管的决心与持续坚持

2.必要的资源投入

3.执着的现场指导员

4.相互信赖、尊重的企业文化

附件18：管理者创新思维

【课程背景】

创造无处不在，创造绝不是艺术家、设计师或者是技术人员的专利，而是每个人生活的一部分，是无法躲避的必要技能。

在实际工作过程中，我们都需要运用思维模式去解决各种问题，但却常遇见许多难题如：思维不完整，在解决问题时难以作全面思考；

偏重于逻辑思维，容易造成决策缓慢刻板；

偏重于发散思维，虽处事灵活、决策快，但风险大……

该课程基于“全脑”理论基础，将有效的创新工具传教授学员，这些工具分布在创新思维解决问题的各个阶段，具有极强的实用性和操作性，从而帮助学员掌握在解决问题的不同阶段，使用不同的思维创新和决策工具。

【课程目标】

1.培养创新意识，应用创新技巧解决问题；

2.开发潜能，激发创意；

3.转变消极想法为积极有价值的创意；

4.将新创意转化为可实施的解决方案；

5.掌握创新思维问题解决的步骤，掌握创新的方法和工具。

【课程大纲】

第一单元    创新的思考和障碍

一、思考几个问题

1.什么是思考(思维)？

2.什么是创新？

1)创新不是否定

2)更新、创造、改变

3.为什么要创新？

1)创新的本质在于创造价值

2)创新是持续发展的动力

4.创新的困难有哪些？

二、创新的障碍

1.外部因素

1)教育环境

2)群体影响

3)组织因素

小组互动：填空测思维

2.内部个人因素

1)点状思维

2)思维定式

3)刻板印象

4)从众心理

5)书本枷锁

6)权威枷锁

小组互动：看图做选择

三、创新没有那么难

1.创新意识是成功的前提

2.事事、人人可以创新

3.创新思维是突破习惯思维的思维

案例：水杯的用途

第二单元   创新思维与工具

一、创新必须打破掌握是思维模式

1.打破“非黑即白”的二元模式

2.系统思维

小组讨论：那会怎样？

3.审辩思维

小组讨论：快递员日送货2000件

4.逻辑思维

小组讨论：归纳与演绎

5.发散思维

小组讨论：说出20种用途

6.逆向思维

案例分享：必有小马

二、创新的3P原则

1.肯定  Positive 

2.大量的  Prolific 

3.趣味性的  Playful 

三、偏于激励的创新工具

1.联想类

1)类比法

2)移植法

3)综摄法

2.逆向类

1)逆向反转法

2)缺点逆用法

3.集智类

1)头脑风暴法

2)默写式

3)德尔菲法

创新讨论：手机+

四、偏于理智的创新工具

1.列举法

1)希望点列举法

2)缺点列举法

3)信息列举法

思考：把蜡烛固定在墙上

2.设问法

1)和田十二法

2)奥斯本检核表法

3)5W1H法

3.整理组合法

1)KJ法

2)同物组合法

3)结构重组法

4.程序法

1)解决发明问题理论（TRIZ）

2)解决棘手矛盾矩阵

五、工作改善工具（JM）

1.改善是循序渐进

2.改善的对象

3.改善的原则

4.改善十信条

5.改善四阶段

1)工作分解

2)细目核验

3)开展新方法

4)实施新方法

第三单元    管理者的责任在于创新

一、管理者的创新责任

1.企业家精神中最重要是创新

1)组织创新

2)商业模式创新

2.中层管理者的持续改善责任

3.必须面对的创新风险

二、创新的前提是问题意识

1.问题是创新的机会

2.对现状的否定是真正的问题意识

三、创新变革的原则

1.放弃

2.有组织的改进

3.挖掘成功经验

4.创造变革

四、关注创新机遇的“七大来源”

五、创新的“禁忌”

1.创新不能“太聪明”

2.不过于多样化

3.不去为未来创新

第四单元    创新思维的组织文化要求

一、思考外部价值

1.组织的价值在外部

2.从顾客角度思考

案例：戴尔的衰落

二、以人为本

1.用人所长

2.转变人才理念

3.营造包容的创新文化

案例1：3M公司的创新平台

案例2：阿里巴巴的吐槽文化

三、系统变革

1.创新为什么失败

2.系统创新

四、工作做到极致的工匠精神

案例：丰田佐吉的织布机

五、创新从推陈开始

1.检讨过去

2.关注未来

3.关键在执行

附件19：战略管理

【课程背景】

机会导向的企业发展时代已经过去，在外部不断变化的市场环境和政策的冲击下，企业面临从未有过的压力。互联网时代，伴随着商业环境的快速变革，管理挑战也日益严峻，企业最大的失误，是战略失误；如何制定企业战略确保企业平稳发展？能否未来企业的发展定位，是每一个企业至关重要的基础，中高层管理者需要对企业的战略进行全面分析和规划。 

本课程主要介绍企业战略管理的基本概念、重要理论和有效方法，全面介绍战略管理的全过程，即战略分析、战略选择及评价以及战略实施；通过案例分析、模拟练习以及专项研究项目，了解战略管理的决策程序和方法。

【课程目标】

1.传统管理基础上系统掌握战略管理理念与确定框架。

2.能对本企业经营环境进行全面、客观认知，从而对企业战略制定起到明晰作用。

【课程大纲】

      导入：我们的事业是什么？

　第一单元   企业经营与战略管理

一、企业的宗旨与使命

1.什么是企业

2.组织的假设——事业理论

3.企业的目标

二、战略的价值

案例：70年代美国的经济战略

三、战略的含义与基本内容

1.从事业理论到战略规划

2.与战略相关的基本概念

1)定位、取舍与经营理念

2)资源、机会、风险

3)规划、目标与计划

4)使命、愿景、价值观

5)发展阶段

6)商业模式

四、中国企业战略管理的现状

1.缺乏必要的战略管理条件

2.对战略的认识处于初级阶段

3.以经验代替战略

4.缺乏必要的工具和方法

第二单元    企业战略制定与调整

一、宏观的PEST分析

1.外部环境分析

1)行业的五力分析

2)新经济环境的特点

3)政策变化

2.内部能力与资源分析

1)核心能力

2)管理基础

3)资源

二、战略类型

1.竞争战略

1)低成本战略

2)差异化战略

3)集中化战略

2.稳定战略

1)集中生产单一产品或服务战略

2)一体化战略

3)多元化战略

3.发展战略

1)企业并购

2)战略联盟

3)产业集群

4.防御战略

1)调整战略

2)放弃战略

3)清算战略

三、选择和确定战略的关键

1.战略规划的三个核心

2.从产品到生态：战略的演进

3.新技术重构传统行业

4.互联网思维

四、战略执行与调整

1.决策者的作用

2.资源的配给

第三单元    战略执行与调整

一、战略落地 - 企业年度经营计划

1.年度经营计划的流程、方法和工具

2.年度经营计划工作的常见问题和原则

3.年度经营计划的四个主要内容

1)目标

2)措施

3)资源

4)绩效

4.公司年度经营计划分解与协同

1)用OGSMT工具将公司经营计划层层分解

2)部门工作衡量标准和KPI

3)工作进行项目化管理

4)分解过程中的跨部门协同

二、战略落地 - 目标与绩效管理

1.绩效管理的根本在改善

2.绩效指标的设计思想

3.关键绩效指标、绩效标准与考核评估的关系

4.量化考核指标的方法

5.绩效管理技巧

1)识人用人是重点

2)行动计划分解与检核表

3)工作部署方法

4)过程检查

5)绩效反馈与改善

三、战略调整

第四单元   卓越成效的战略管理者

一、战略管理者的构成

1.战略决策模式

2.管理者的责任

二、战略与企业家精神

三、引领变革与创新

附件20：集团管控

【课程背景】

     伴随着中国改革开放步伐的加快，集团多元化、跨地域经营的格局已经是众多企业扩张发展的必然选择，在新常态、互联网+的趋势下对企业集团化后的管理又提出了更高的要求。

     随着企业的规模越做越大、战线越拉越长、成本居高不下、运营效率低、资金压力更是尤为凸显等问题下，我们该如何对集团进行有效管控与资源整合？如何紧抓国家战略转型发展重大机遇，在互联网化背景下应对多种挑战，持续进行集团战略和管控的创新？如何从单体公司管理思维向集团化公司管理转变，采取有效的管控手段，以提高公司资源配置效率，化解集团公司风险是当务之急。

    本课程融合老师多家集团管控咨询项目经历深入探讨集团战略思想和管控理念的重大转变、集团战略再规划、战略落地与执行、集团母子管控、财务和人力资源管控子体系等系统的思维和操作方法，旨在实现务实、有效的集团管控目标。

【课程目标】

1.掌握集团管控体系实施思路和主要方法。

2.通过现场交流讨论，诊断和分析学员企业集团管控方面存在的不足与缺陷；提升学员企业领导者对集团管控体系的自我评估能力。

3.提高组织执行力，解决子、分、孙公司“令而不行，行而无果”的效率，帮助集团企业解决多部门交叉管理，严重内耗问题。

4.提升风险意识，掌握风险内控方法。

【课程大纲】

　第一单元   集团管控的本质认识

一、什么是集团管控

1.集团与子公司博弈的怪圈

2.集团管控的定义

3.东西方管控模式的差异

二、为什么要集团管控

1.高增长发展面临着“想管但力不从心”

2.“一方诸侯”带来的失控

1)跨区域发展

2)多元化经营

3)商业模式创新

3.企业的魂到底在哪里？

三、集团管控子体系构成

四、国企集团管控新趋势

1.国企新一轮改革方向

2.集团管控新趋势

第二单元   集团管控的模式与内容

一、集团管控的三种基本模式与区别

1.运营管控

2.战略管控

3.财务管控

互动讨论：三种不同的管控模式有哪些主要区别？

二、集团管控模式设计的基本原则

1.工作专业化原则

2.资源利用最优原则

3.汇报与决策层级简化原则

4.管理跨度科学性原则

5.集权与分权原则

三、集团管控模式的选择

1.企业集团管控模式的影响因素

2.决定企业集团采用管控模式需回答的问题

1)企业家的价值观

2)集团的管理成熟度

3)行业特点

4)组织规模

5)集团战略

互动讨论：我们集团更适合的管控模式？

四、集团管控的内容

第三单元   集团战略管控

一、集团战略规划与定位

1.集团战略的基本含义与特征分析

2.战略分析与规划的常用工具方法

案例：淘汰落后产能下的企业转型

二、集团总部战略职能定位与价值创造机制

1.集团总部如何创造价值

2.总部与分子公司的职能

三、集团战略规划和年度计划管理机制

四、集团战略绩效管理与监督

第四单元   集团组织结构设计

一、组织管理模式与战略的关系

二、集团治理结构

三、集团总部组织结构设计

1.组织结构的影响因素

2.组织结构模式的选择

1)直线职能制

2)控股子公司制

3)事业部制：效率最大化的极端模式

4)矩阵制

第五单元   集团权责体系设计与管理流程

一、集权与分权的边界在哪里？

二、权责体系设计方法

1.职能定位

2.职责界面划分

3.权责确定

三、权责体系变革步骤与关键

四、管理流程

1.流程的基本内涵与原则

2.管理流程的制定方法

案例：某集团企业管理流程解析

第六单元   集团人力资源与文化管控体系

一、集团化人力资源面临的现实问题

1.缺乏集团化人力资源管理思维

2.难以挑战分子公司经营层权威

3.缺乏集团运营基础

4.外派人员不代表集团立场

5.人力资源政策一刀切

6.集团内部各分子公司规范性不统一

二、集团人力资源部门管控模式定位

1.人力资源模式规划者（顾问型）

2.职能执行监督者（监管型）

3.职能履行者（直管型）

三、集团人力资源管控职能定位

1.政策平台

2.管控平台

3.服务平台

4.共享平台

四、集团人力资源权责定位

1.人力资源规划

2.组织体系设计

3.定编定员

4.管理层聘任

5.高管绩效

6.薪资福利

7.人才培养

五、集团后备人才梯队建设

1.人才培养的基本原则

2.后备人才规划与选拔

3.后备人才培养的有效方法

4.后备人才管理

六、集团文化管控

1.集团文化的核心在哪里？

2.集团文化建设的有效途径与方法

3.如何处理分、子公司与集团的价值观差异？

第七单元   集团财务管控体系

一、常见的财务管控模式利弊分析与对策

案例：没有预算的分公司

二、有效财务管控的前提条件

三、财务管控的内容

1.财务人员管理

2.资金管理

3.预算管理

4.财务委派制度

5.授权审批制度

6.内部审计控制

第八单元    集团内部控制与风险防范

一、风险识别

1.风险的界定

2.风险的来源

案例：铲屎官事件

3.以流程为核心的风险识别

1)前期准备

2)识别工具与操作

3)风险发生的四个维度

二、风险分析

1.风险发生的可能性与影响程度

案例：疫苗事件

2.确定风险分析标准

3.风险等级判断

三、风险预防对策 

1.风险应对的四个策略

2.风险矩阵与实施计划

附件21：企业文化建设与落地生根

【课程背景】：

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化虽然无形，但直接影响着团队绩效、效能产出，企业文化作为一种先进的现代企业管理理念和管理方式，也是企业核心竞争力的重要内容和形成要素。

但是，企业在文化建设过程中经常会碰到很多实际的问题，包括究竟什么是企业文化？企业文化的核心在哪里？各管理岗位负责人如何贯彻公司文化？如何将理念转化为行动？……，很多企业的宣贯文件并没有准确回答这些问题，所以很多企业虽然下发了很多相关文件规定，但实施效果不尽如人意。

企业文化的核心是价值观，本课程不追求对理论的“翻译”和“演绎”，重点放在如何将企业核心价值观的培育与转换为企业制度、标准、流程上。课程契合企业经营管理实际，以教练式的方式培养学员对企业文化准确认知及建设方法，有效指导岗位文化实践活动，真正实现企业文化的落地生根。

【课程目标】：

1.正确转变员工对企业文化的观念，正确辨析企业文化的真正意义与内涵；

2.准确认知企业文化形成与核心价值观，掌握企业文化建设与践行方法；

3.强化员工对企业文化的认同感和归属感。

【课程大纲】

课程开篇：华为与海底捞的启示

第一部分  正信企业文化

一、从文化误区谈起

1.口号+活动

2.复制与抄袭

3.言行不一的困惑

4.企业文化建设是阶段性过程

讨论：企业文化的行业之分

二、正确认识企业文化

1.“文”和“化”

2.企业文化的起源与发展

1)日本经济发展的研究

2)现代企业管理的四个阶段

3.企业文化的定义与核心

1)使命

2)愿景

3)价值观

案例：保安的选择

4.企业文化的其它内容

1)企业精神

2)工作作风

3)仪式与故事

5.企业文化的特点与作用

6.企业文化与企业经营业绩的关系

1)三元思维

2)企业家与企业文化

7.企业文化的形成过程

1)文化基因与生俱来

2)不同发展阶段的企业文化特点

3)文化的成型与系统化

案例：不敢摘香蕉的猴子

第二部分   企业文化核心理念

一、企业文化的“精气神”

1.寻找企业存在的价值——使命

2.发掘文化基因——价值观

1)个性化价值观

2)价值观趋同趋势

讨论：我们企业的做事原则是什么？

3.梳理企业的未来愿景——期望

二、企业文化的“三化”过程

1.理念制度化

2.行为规范化

3.员工职业化

第三部分    企业文化建设过程与方法

一、各级员工的企业文化责任

1.决策者的价值观引领

2.中层管理者的制度转化

3.基层员工的执行与反馈

二、企业文化落地生根

1.入制规范

1)价值观到执行的转化

2)互动讨论完善制度流程

2.入脑认知

1)体系宣传

2)明确与员工权益的关系

3.入行践行

1)管理者以身作则

2)树立标杆

3)文化传播路径建设

4.入心认可

1)以人为本

2)维护价值观的激励措施

5.入形定位

1)VI形象定位

2)企业文化传承

三、企业文化建设的保障体系

1.组织保障

2.制度保障

1)软管理的“硬”指标

2)“虚工”实做

3.人员保障

4.资源保障

四、企业文化建设中常见的问题

1.体系设计不完善

2.推进途径单一

3.推行方式不匹配员工思维模式

4.传统文化与地域文化的影响

5.主文化与亚文化冲突

五、企业文化变革与创新

1.变革与创新时机

1)社会主流价值观变化

2)经营危机与战略调整

3)企业家思想

2.变革内容

1)价值观变革

2)文化习惯变革

3)形象设计变革

第四部分   企业文化冲突

一、什么是企业文化冲突 

二、企业文化冲突的体现 

1.经营理念的冲突

2.决策管理方面的冲突

3.价值观方面的冲突

4.劳动人事方面的冲突

三、产生冲突的原因分析 

1.并购前缺乏文化整合规划和周密计划

2.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责

3.信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应

四、文化冲突中的文化差异根源 

1.外部环境因素。

2.企业组织文化因素。

3.人本因素。

五、文化整合

1.文化整合的四种模式

1)替代式

2)融合式

3)促进式

4)隔离式

2.文化整合的模式选择

第五部分   企业文化重组

一、企业文化重组的层次 

1.理念的层次

2.实践的层次

二、企业重组中文化整合的类型 

1.文化注入式

2.文化融合式

3.文化促进式

三、企业重组中文化整合的内容 

1.价值观念的整合

2.制度文化的整合

3.物质文化的整合

四、文化重组的主要障碍 

1.原企业文化与重组文化的冲突

2.原企业的企业文化差异性

3.管理阻断

五、推进文化重组方法 

1.岗位交流，加深体会，形成共鸣，不断创新 

2.员工参与文化整合 

3.企业文化与员工的日常工作结合起来 

4.积极开展团队培训

5.调整体制和治理结构，通过调整强化观念和行为养成，促进文化整合 

6.移植重组企业人力资源管理的政策和计划

7.制定语言、岗位规范和交际方式，强化和巩固新的文化 

8.显化企业理念，把抽象的东西形象化，让员工易于理解和接受 

9.文化创新，让员工不断产生新追求，把工作当成快乐的给予和享受

附件22：教练式领导力

【课程背景】

人才的培育与发展，无论处在哪一发展阶段的企业来说，都是持续发展的核心战略。管理者都认同对下属辅导培训的重要性，也在利用各种机会和方式对下属进行指导，但限于教导及培训的方法技巧、员工对指导的认可接受程度等各种因素影响了辅导工作的效果。

在对下属的指导上，大部分企业目前仅限于指导式的辅导，如何引导员工内生动力、主动自发的寻找解决问题的答案，并且不断提升工作绩效是很多企业面临的难题。另一方面，随着信息时代的到来，知识型员工、80/90后员工成为劳动大军中的主力军，他们有更多的独立意识，有更多的选择机会，他们更关注自己的成长和收获，管理者需要运用新思路对其进行管理。

本课程基于教练技术开发，旨在帮助领导者使用教练技术让员工内生动力，激发潜能，培养下属主动工作习惯的技巧，从而影响整个组织的氛围与士气。

【课程目标】

1、提升管理团队的整体领导力和影响力；

2、掌握因人而异教练原则与策略，在日常管理中运用教练技巧改善员工的态度和行为；

3、提升管理团队的整体领导胜任素质和能力

【课程大纲】

   开篇：领导力水平测试

  第一单元    从管理者到教练式领导

一、认识领导者

1.管理不在于“知”而在于“行”

2.领导者的五项责任

3.领导能力的三个层次

4.领导者错误的角色定位

二、为什么要成为教练式领导

1.知识型员工的管理困境

2.使下属尽责，让管理者从烦乱中解脱出来

3.充分激发下属的意愿，不断提升下属能力是管理者的首要职责

第二单元    教练技术的起源与价值

      视频案例：目标实现的根源

一、正确认识员工的状态

1.员工的舒适空间与挑战空间

2.皮格马利翁效应

二、什么是教练

1.学习的四种模式

讨论：最有效的模式

2.教练技术的起源与假设

3.教练角色与定位

1)教练的角色与职责

2)教练技术的特点

3)教练的核心价值公式

4)教练式领导的素养要求

4.教练、培训、顾问与心理咨询师的区别

5.职业教练与人生教练

三、教练的价值

1.提升下属能力

2.挖掘意愿与责任感

3.挖掘员工潜能

4.提升领导力

   第三单元   教练式领导必备的核心能力

一、深度倾听

1.同理心的倾听

案例：怎么回答是同理心？

2.深度倾听的五个层次

3.深度倾听的3个步骤

4.造成聆听障碍的原因

二、找出问题关键

1.区分事实/真相/演绎

2.从假设中抽取事实

3.从推论回溯数据

4.解除限制性信念区分法

三、启发提问

1.提问的优势

2.提问的类型与常见错误

3.提问的最佳时机

4.有效提问的原则

1)解除当事人内心防卫的问话技巧

2)引发当事人深入思考，发现答案的有效教练问题

3)引导思考方向的“检定语言模式”

演练：领导者要如何发问，潜发下属潜能

四、聚焦反馈

1.有效反馈的3个要素

2.教练反馈的三种方式

3.建设性反馈的核心要点

4.抗拒回应的技巧

第四单元   如何进行教练式领导

一、什么人需要教练式领导

1.后备或骨干员工

1)能知错，能改错的可塑之才

2)有意愿，基础素养好，绩效有待提升

3)有能力，但意愿/态度有问题

2.执行力不足员工

3.害怕犯错的员工

4.怕困难的员工

5.主观固执的员工

6.缺乏计划性员工

二、不同发展阶段下属的领导要点

1.成长期

2.瓶颈期

3.成熟期

三、教练式领导流程

1.聚焦目标

1)目标确定SMART原则

2)一致性原则

             小组练习：了解目标达成的影响因素

2.了解现状

1)清晰现状的有效对话架构

2)找出现状与目标的差距

3)清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰

3.探索行动方案

1)行动计划需要考虑的因素

2)方案评估

3)跟进的教练技巧

小组练习：探索实行目标的行动计划

4.强化意愿

1)心态与行动的关系

2)找出可能抗拒或退缩的原因

3)改变看待问题的角度

小组练习：激发被指导者实现目标的动力

四、教练式领导成功的关键

1.教练的信念

2.教练与被教练者的关系

附件23：卓有成效的管理者

【课程背景】

     管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键的因素，但并不是只有高级管理人员才是管理者，随着知识工作者的出现，所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人，我们都应该把他们看成管理者，他们也都应该向管理者一样工作和思考。幸运的是，卓越成效是可以学会的。

　　本课程基于德鲁克“卓有成效的管理者”基础上开发，融入老师15年上市企业高管实践经历案例提炼，从根本上帮助各级管理者从自我出发，寻找提升团队管理效能的根本方法。

【课程目标】

1.掌握时间管理的能力；

2.重视贡献的能力；

3.关注机遇的能力；

4.掌握做出有效决策的能力；

5.掌握用人之长的能力。

【课程大纲】

　第一单元   对卓有成效的认识

一、管理与管理者

1.管理是发展阶段

2.谁是管理者

3.管理者的五项职责

二、管理者必须面对的现实

1.管理者的时间

2.管理者的贡献

3.管理者的日常运作

4.管理者受到组织局限

三、卓有成效是可以学会的

第二单元   我能贡献什么

五、重视贡献即是重视成效

1.自己能为别人做出什么贡献

2.相互贡献取得绩效

六、组织需要管理者贡献什么

1.工作的直接成果

2.树立新的价值观

3.培养与开发明天需要的人才

七、正确的人际关系

1.正直的品行

2.有效贡献促进良好的人际关系

八、如何使专业人员工作卓有成效

1.尊重知识工作者的见解

案例：让听得见炮火的人决策

2.排除工作障碍

3.用人所长

第三单元    时间管理

四、有效管理者的时间观念

1.时间的六个特征

2.时间资源的稀缺性

3.时间管理的三个过程

五、诊断自己的时间

1.记录时间消耗

2.找出非生产性和浪费时间的活动

六、消费浪费时间的活动

1.反复出现的问题制度化

2.消除冗余人员

3.消除不必要的会议

4.强化信息功能

七、合理安排时间

1.集中碎片化时间

2.找到适合的工作方式

第四单元   着眼于将来的要事优先原则

三、摆脱昨天

5.减少不能再产生成果的工作量

6.妥善处理保持今日成就和开创未来的关系

7.不断创新

1)创新思维

2)关键在执行

四、选择先后次序

1.确定优先次序的原则

1)重视将来而不是过去

2)重视机会而不是只看到困难

3)选择自己的方向而不是盲从

4)目标要高，要有新意，不只求安全和方便

2.选择的关键在于勇气

第五单元   有效决策

九、什么是决策

3.决策是选择与判断

4.决策的四个本质影响要素

5)决策的未来性

6)决策的影响性

7)决策背后的伦理价值

8)经常性决策与特殊决策

十、为什么需要决策

十一、如何有效决策

9.判断是否需要做出决策

10.界定问题，避免反射性决策

11.分析问题产生的根本原则

12.找出解决问题必须满足的界限

13.仔细思考解决问题的正确方案

十二、决策转化为行动

3.笨蛋原则

4.5W2H原则

十三、对照实际检验决策

第六单元   用人所长

三、正确选择

1.提出绩效要求

2.因人设事与因事设人

四、用人所长的四项原则

3.职位设计合理

4.职位要求严格，涵盖要广

5.先考虑人能做什么，而不是职位的要求

6.容人所短

五、用下属所长

1.新木桶理论

2.知识工作者的挑战

六、发挥上级所长

1.找到你的上级

2.从贡献角度考虑

七、发挥自己所长

附件24：国学智慧与企业管理

【课程背景】

     领导者的人文素养和思维模式将决定企业发展的最终高度，中国企业的发展在借鉴西方管理理念的同时，更要领悟传统文化的管理智慧。

现代科学管理起源于西方，在改革开放的四十年里，中国企业引入了大量的管理理念、工具和方法，但在应用过程中总发现水土不服的现象，到底西方管理科学是否适合中国企业？中国国情、市场、企业、领导、员工之间有什么微妙的关系？中西文化差异到底对企业管理有什么样的影响？如何将中国传统智慧转化到日常经营管理中？

    如何科学地继承和发扬中国优秀的传统文化，吸取国学精粹与人文素养，融合西方先进的科学技术和管理思想，如何科学地总结中国企业管理理论与实践，对于探索适合中国国情的中国化管理之路，自主创新，顺利实现企业战略转型，提升中国企业的生命力与核心竞争能力，构建和谐社会和培育中国优势企业，具有很强的现实意义，也是时代赋予我们的责任和历史使命。

【课程目标】

1.以高度提炼的国学思想精髓，启蒙管理者的情商提升；

2.以提升国学素养和事业情商为两大诉求，给出国学式的现实解决方案；

3.以古喻今，学以致用，掌握国学智慧与现代企业管理融合的途径与方法。

【课程大纲】

第一单元   国学的自信与传承

一、历史的经验

1.怎么读历史

1)探究事实，现实评价

2)汲取教训，应用参考

2.三教合一的国学文化

1)先秦哲学

2)儒、释、道核心主旨

3.正信儒家

1)先秦儒学

2)两汉儒学

3)性理儒学

4.国学学什么

1)主流媒体表达的国学

2)百家一理，万法一门

二、中国传统文化的假设与西方思想异同

1.文化的路径依赖

2.中西文化的假设差异

1)中国的农耕文化特征

2)西方航海文化特征

3.中国人的性格演变趋势

第二单元   国学智慧与领导艺术

一、 知人识人

1.识人之难

2.识人之法

1)考志

2)揆德

3)察色

二、用人

1.用人重在得心

2.用人所长

1)伊尹兴土工

2)《菜根谭》的智慧

3.用人厚养

1)人情自古重多金

2)关怀与保护

4.奖、罚、察

三、领导艺术

1.领导者的三个层次

2.基本领导方略

3.认清角色，做好本分

4.用人要疑，疑人要用

5.以身作则

6.功归于下

7.有效沟通

8.随势而变

第三单元   国学智慧与领导者修养

一、认知自我

1.认知之难

2.知所以修身，则知所以治人

二、诚信为基

1.人无信不立

2.信任之难

三、脚踏实地

1.欲速则不达

2.见小利则大事不成

四、勇担责任

1.处事有疑，非智；临难不决，非勇

2.处大事贵乎明而能断

五、保持热情

六、人际关系

1.对上级

2.对平级

七、反躬自省

八、知止后定